Доставка води: кулер у чужому офісі

«Я шість років думав, що в мене бізнес на воді. Виявилось, що в мене бізнес на кулерах, і я цього не бачив, бо кулер віддаю безплатно. Безплатно для клієнта, не для себе».

Ярослав Марчук тримає доставку води в Мукачеві. Дев'ятнадцятилітрові бутлі в офіси, кулери в комплекті, три машини на маршрутах. Дев'ять років у цьому бізнесі, шість із них власник. Клієнтів чотириста вісімдесят, виручка росте, борги відсутні. І прибуток, якого насправді немає.

Чотириста вісімдесят кулерів у чужих офісах

Кулер коштує 6 200 ₴ і стоїть у клієнта безплатно. Так працює вся галузь: обладнання дають, щоб продавати воду.

У клієнтів зараз 480 кулерів. Ще 60 лежать на складі й у ремонті, тож усього парк — 540 машин.

Кулер віддають безплатно, бо продають воду

Логіка проста й правильна. Клієнт не хоче купувати кулер за шість тисяч, щоб потім брати воду в того, хто його продав. Він хоче воду з доставкою, а кулер для нього — умова, а не покупка.

• закупівельна ціна кулера: 6 200 ₴
• вартість усього парку: 3 348 000 ₴
• обслуговування одного кулера: 740 ₴ на рік
• клієнт за кулер не платить нічого

Парк коштує більше за річну виручку. Це перше, що варто тримати в голові, читаючи далі.

Мукачево для цього бізнесу місто зручне й тісне водночас. Офісів небагато, усі одне про одного знають, тож репутація важить більше за рекламу. Але й зростати нікуди: коли ти обслуговуєш чотириста вісімдесят офісів у місті на сто тисяч людей, наступний клієнт береться вже в конкурента.

Що приносить один клієнт

Середній офіс бере чотири бутлі на місяць, тобто 48 за рік. Ціна бутля — 125 ₴.

Дві тисячі двісті дев'яносто шість гривень на рік з одного офісу. Для бізнесу з трьома машинами й дев'ятьма людьми це нормальна цифра, і Ярослав саме її й тримав у голові.

І тут варто сказати те, чого Ярослав не знав шість років. Ця цифра нічого не означає сама собою. Вона набуває сенсу лише в парі з іншою — зі строком, за який кулер повертає свою вартість.

Скільки живе клієнт

Офіси не вічні. Хтось переїжджає й бере воду вже в іншого, хтось закривається, хтось переходить на фільтр у крані, хтось просто знаходить дешевше.

Середній строк життя клієнта в Ярослава — 2,5 року.

Чотири бутлі на місяць — це офіс на вісім-десять людей. Такі й складають основу бази: великих замовників у місті одиниці, і їх обслуговують за окремими умовами. Дев'ятнадцять літрів на бутель — галузевий стандарт, і менший формат Ярослав не возить, бо доставка коштує однаково.

Строк життя клієнта — не його лояльність, а строк офісу

Цифра не про те, що клієнти погані. Вона про те, що орендований офіс у невеликому місті живе приблизно стільки: договір на два роки, продовження на рік, потім переїзд або закриття. Доставка води тут не причина й не може на це впливати.

Отже кулер стоїть у клієнта в середньому два з половиною роки й повертається.

Варто сказати, що це середнє, і воно приховує розкид. Частина офісів сидить на місці п'ять років і давно відбила свій кулер. Частина зникає через вісім місяців, і тоді кулер не окупився навіть на третину. Середнє в 2,5 року — це те, за чим можна планувати, а не те, що станеться з конкретним клієнтом.

Кулер окупається довше

Тепер поставимо дві цифри поряд.

Кулер коштує 6 200 ₴. Клієнт приносить 2 296 ₴ внеску на рік. Отже кулер окупається за 2,7 року.

Різниця здається дрібною, і саме тому вона прожила шість років. Дві десятих року — це трохи більше за два місяці. Ніхто не помічає двох місяців у циклі, що триває два з половиною роки.

Кулер окупається 2,7 року, а клієнт живе 2,5. Бракує двох десятих року.

За весь строк клієнт дає 5 740 ₴ внеску проти 6 200 ₴ вартості кулера. Недобір — 460 ₴ на кожному.

«Чотириста шістдесят гривень. Я коли це побачив, перша думка була — та це ж копійки. А потім помножив на чотириста вісімдесят і сів».

«Мені бухгалтер казала: Ярославе, у тебе все добре, чотири відсотки. Для доставки це нормально. І вона мала рацію щодо тих цифр, які в неї були».

Рік у цифрах

Шість рядків, і всі шість Ярослав бачив щомісяця. Сума витрат виходить 2 759 920 ₴, виручка 2 880 000 ₴, прибуток 120 080 ₴.

Чотири відсотки з копійками. Небагато, але плюс.

Чотири цілих дві десятих відсотка — це рентабельність, із якою можна жити, але не можна рости. Саме тому Ярослав і почав рахувати уважніше: він хотів зрозуміти, звідки взяти гроші на четверту машину.

Куди подівся прибуток

У цій таблиці немає двох рядків.

За рік із 480 клієнтів ідуть 120 — це той самий відтік 25%, що й дає строк життя два з половиною роки. Кулери з них треба забрати.

Сто двадцять клієнтів на рік — це десять офісів на місяць, тобто приблизно по одному кулеру щотретього робочого дня. Для водія це рутина, яка не виглядає подією: забрав, привіз, поставив на склад. Саме тому ніхто й не рахував, скільком кулерам цей цикл обходиться дорого.

Повернений кулер не дорівнює новому

Повертається не все. Три чверті кулерів приїжджають назад, тобто 90 штук, і кожен вимагає ремонту та санітарної обробки перед новим розміщенням — це 480 ₴ на машину, разом 43 200 ₴.

Решта тридцять не повертаються ніколи. Офіс закрився, нові орендарі кажуть, що нічого не бачили, колишній директор не відповідає. Тридцять кулерів по 6 200 ₴ — це 186 000 ₴ на рік.

Двісті двадцять дев'ять тисяч двісті гривень — це майже вдвічі більше за той прибуток, який Ярослав бачив. Тобто бізнес не просто заробляв менше, ніж здавалося: він не заробляв узагалі.

Що показує звіт

Два відсутні рядки разом дають 229 200 ₴.

Звіт показує 120 080 ₴ прибутку. Насправді це мінус 109 120 ₴.

Варто уточнити, що звіт не бреше. Усі шість рядків у ньому правильні, зведені з виписок і накладних. Він просто складений за правилами податкового обліку, де кулер — це основний засіб, а не витрата на залучення клієнта.

Кулери, які не повернулись

Втрачений кулер не є витратою в жодному звіті

Кулер купили два роки тому, і тоді це була покупка обладнання. Коли він зник, у касі нічого не змінилося: грошей не витратили, рахунок не прийшов. Актив просто перестав існувати, і жоден місячний звіт цього не фіксує.

Так само з ремонтом. Він заходить дрібними сумами по 480 ₴ і лежить у статті «ремонт обладнання», де вже є ремонт машин і помп. Виокремити звідти кулери можна, але ніхто ніколи цього не робив.

Є ще одна причина, суто практична. Зниклий кулер виявляється не тоді, коли зник, а тоді, коли водій приїхав його забирати й не знайшов. Між цими двома подіями проходить від тижня до трьох місяців, і до жодного конкретного місяця така втрата не прив'язується сама.

Капітал на складі

Є ще третя цифра, яка не є витратою, але важить.

Шістдесят кулерів на складі — це 372 000 ₴, які нічого не приносять. Вони потрібні: без запасу неможливо поставити кулер новому клієнту того ж дня, а в цьому бізнесі швидкість і є перевагою.

Склад — це не запас, а заморожені гроші

Триста сімдесят дві тисячі більші за весь річний прибуток, який Ярослав собі малював. А при справжній цифрі порівнювати взагалі немає з чим.

«Мені склад завжди здавався дрібницею. Шістдесят кулерів, стоять собі в кутку. А це як дві машини, які не виїжджають на маршрут».

Шістдесят на складі — це 12,5% від тих, що стоять у клієнтів, і Ярослав тримає саме стільки не з обережності, а з досвіду: менше означає відмовляти новому клієнту або ставити йому кулер через тиждень. У місті, де всі одне про одного знають, тиждень очікування коштує дорожче за простій обладнання.

Чому це не видно

• кулер купується як обладнання, а не як витрата на клієнта
• зниклий кулер не породжує жодного документа
• ремонт лежить разом із ремонтом машин і помп
• склад узагалі не є витратою, він просто є

Щоб побачити мінус, треба зробити те, чого не робить жодна бухгалтерська програма: прив'язати кулер до клієнта й рахувати його долю разом із виручкою за воду.

Жодна з цих операцій не складна. Просто ніхто не ставить собі питання, скільком клієнтам кулер не окупився.

Ярослав перевірив, чи це особливість його обліку. Поговорив із двома знайомими з інших міст — у них те саме: кулер стоїть на балансі як обладнання, і те, що він зник з офісу клієнта, ніде не перетворюється на рядок витрат. Один із них сказав, що просто не рахує парк узагалі.

Схована вартість парку — 229 200 ₴ проти 120 080 ₴ прибутку у звіті, тобто у 1,91 раза більше. Саме це співвідношення й робить із плюса мінус, і саме його не видно, поки кулери не прив'язані до клієнтів.

Що пробували раніше

«Я перший рік ганявся за цими кулерами сам. Їздив, дзвонив, сварився з орендодавцями. Потім порахував, скільки часу на це йде, і перестав. Тридцять штук на рік — це просто ціна бізнесу, казав я собі».

Логіка була зрозуміла: гонитва за одним кулером коштує більше, ніж сам кулер. Вона правильна для одного випадку й хибна для тридцяти на рік.

Отже лишалися два ходи, і Ярослав порахував обидва.

Була ще думка про договір із штрафом за неповернення. Юрист порахував: щоб стягнути 6 200 ₴ із закритого ТОВ, треба пройти суд, виконавчу службу й приблизно рік. За цей рік таких випадків набирається тридцять.

Застава за кулер

Перший: брати заставу 2 000 ₴, яка повертається разом із кулером.

Це працює. Коли на кулері висять гроші клієнта, його повертають: за оцінкою Ярослава, дев'ять із десяти замість трьох із чотирьох.

• повертається 108 кулерів замість 90
• втрачається 12 замість 30
• економія на втратах: 111 600 ₴
• доплата за ремонт додаткових вісімнадцяти: 8 640 ₴

Чому застави не досить

Застава зменшує втрати й зменшує базу

Дві тисячі на вході — це поріг. Частина офісів просто піде до конкурента, який кулер дає без застави, і Ярослав оцінює цю частину в п'яту.

Нових клієнтів приходило б не 120, а 96. Двадцять чотири офіси по 2 296 ₴ внеску — це 55 104 ₴, яких не буде.

Чистий ефект застави — плюс 47 856 ₴.

Бізнес при цьому лишається в збитку: мінус 61 264 ₴ замість мінус 109 120 ₴.

Є й друга сторона. Ремонт при заставі дорожчає, бо повертається більше кулерів: 51 840 ₴ замість 43 200 ₴. Це не аргумент проти, але це ілюструє, що навіть добрий хід не буває безплатним.

Ціна бутля

Другий хід простіший і неприємніший.

Підняти бутель на 12 ₴, з 125 до 137. Це 9,6%, і це дає 276 480 ₴ на рік.

Ціна бутля сильніша за будь-яку дисципліну

Порівняємо два ходи. Застава дає 47 856 ₴, ціна — 276 480 ₴, тобто у 5,78 раза більше. Причому ціна не вимагає ні розмов із клієнтами про гроші на вході, ні обліку застав, ні суперечок при поверненні.

Щоб вийти рівно в нуль, досить додати 4,74 ₴. Решта — уже прибуток.

«Найсмішніше, що дванадцять гривень на бутлі ніхто не помітив. Я готувався втратити половину клієнтів, а пішло троє. Люди платять за те, щоб вода стояла в офісі, а не за те, щоб вона була на дванадцять гривень дешевша».

Чистий прибуток після підняття ціни виходить 167 360 ₴ замість мінус 109 120 ₴. Тобто дванадцять гривень на бутлі перевертають рік — і це та сама сума, яку клієнт не відрізняє від попередньої ціни.

Що Ярослав змінив

Ціну підняв, застави не ввів. Але головне змінилося не в прайсі.

• кожен кулер має номер і прив'язаний до клієнта в обліку
• зниклий кулер списується як витрата того місяця, коли зник
• ремонт кулерів ведеться окремо від ремонту машин
• новий клієнт рахується на внесок за строк життя, а не за рік

Четвертий пункт і виявився найважливішим. Доти Ярослав дивився на клієнта як на 2 296 ₴ на рік і брав будь-кого. Тепер він дивиться на 5 740 ₴ за весь строк проти 6 200 ₴ кулера — і дрібний офіс на один-два бутлі на місяць просто не проходить.

Троє клієнтів із чотирьохсот вісімдесяти — це 0,6% бази проти 9,6% ціни. Такого співвідношення Ярослав не очікував і досі вважає його головною несподіванкою всієї історії.

Гроші не зникають — ви їх просто не бачите

«Дев'ять років я продавав воду й рахував воду. А мій головний актив стояв у чужих офісах, і я не знав навіть, скільки його там. Коли порахував — виявилось, що парк дорожчий за все, що я заробляю за рік».

У бізнесі Ярослава не змінилося ні кількість клієнтів, ні маршрути, ні собівартість бутля. Кулерів так само 540, відтік ті самі 25%, доставка ті самі 95 ₴ за візит. Змінилося тільки те, що тепер кулер у чужому офісі має в обліку номер, власника й строк, за який мусить себе відбити.

Як побачити це у своїй доставці

Уся арифметика вище стоїть на одному рядку, якого немає в касовому звіті: скільки коштує парк, що стоїть у чужих офісах, і як швидко він із них зникає. Поки втрачений кулер не є витратою, а повернений не є доходом, бізнес бачить 120 080 ₴ прибутку замість мінус 109 120 ₴ і не знає, що кулер окупається довше, ніж живе клієнт. Коли розміщення, повернення й ремонт кулерів рахуються разом із виручкою за воду, 460 ₴ недобору на кожному клієнті стають цифрою, — саме для цього власники малого й середнього бізнесу використовують Finmap: щоб бачити фінансову картинку, а не збирати її з пам'яті.

Читайте також

• Вендинговий бізнес: прибуток по автомату, а не по обороту
• Підписка на їжу: чому гарна юніт-економіка не дає грошей

Основа теми: Управлінський облік: що це і навіщо власнику