Productie: vier fasen van 96% geven 85,78%

“In het rapport staat gemiddelde kwaliteit zesennegentig en een kwart procent. Ik zet tweeëntwintigduizend blanco's in productie, en in het magazijn komen achttienduizend achthonderdtweeënzeventig onderdelen aan. Anderhalf jaar lang kon ik niet begrijpen welk van die twee cijfers loog” — zo begon Ihor het gesprek, eigenaar van een productie van plastic onderdelen in Zaporizjzja.

Klinkt dat bekend? De matrijzen zijn uitontwikkeld, het spuitgieten is stabiel, klachten zijn er bijna niet. De controleur levert elke maand een rapport in waarin alle vier de afdelingen hun percentage halen. En de winst is alsof de werkplaats twee keer slechter werkt dan haar eigen cijfers.

De oorzaak zit niet in de kwaliteit en niet in de mensen. Ze zit in de rekenkunde die iedereen gebruikt en bijna niemand nakijkt: de kwaliteit van vier opeenvolgende afdelingen wordt geteld als gemiddelde over de afdelingen. En er komt een getal uit dat niets te maken heeft met hoeveel onderdelen de werkplaats hebben verlaten.

We halen de productie uiteen in twee eenheden: de fase en het onderdeel dat er doorheen gaat. En we laten zien waarom hetzelfde defect 46 ₴ of 117 ₴ kost, afhankelijk van waar het is opgemerkt.

De weg van de oprichter: van één machine naar vier afdelingen

Ihor begon met één spuitgietmachine die hij tweedehands kocht. Hij goot behuizingen voor een plaatselijke assembleur en stond zelf aan de machine. Afkeur was toen fysiek zichtbaar: een onderdeel met een onvolledige vulling vloog in de krat, en die krat stond naast zijn voet.

In zeven jaar kwamen er een tweede en een derde machine, een freesafdeling, een spuitcabine met droogoven en een montageafdeling bij. De inzet groeide naar tweeëntwintigduizend blanco's per maand.

“Toen er één machine was, wist ik alles over de afkeur, want die lag onder mijn voeten. Nu zijn er vier afdelingen, en elk heeft zijn eigen krat. In het rapport komen percentages terecht, geen kratten”.

Waarom “gemiddelde kwaliteit 96,25%” niets zegt over de opbrengst

De percentages per afdeling zijn eerlijk: het spuitgieten houdt 96%, de mechanische bewerking 97%, het spuiten 94%, de montage 98%. Elk cijfer is na te rekenen en bedriegt niemand.

Het bedrog zit in de volgende regel, waar die vier percentages worden opgeteld en door vier gedeeld. Er komt 96,25% uit — en dat getal begint te leven als kengetal van de werkplaats. Maar 96,25% is het rekenkundig gemiddelde over de fasen, het resultaat van één abstracte afdeling, en niet het aandeel blanco's dat het magazijn met gereed product heeft gehaald.

Wat er in het rapport van Ihor stond

Het rapport was kort: inzet 22 000 blanco's, gemiddelde kwaliteit over vier afdelingen 96,25%, prijs van een gereed onderdeel 148 ₴. Daaruit groeit de conclusie van zichzelf: afkeur neemt ongeveer vier procent weg, dus 825 onderdelen.

In werkelijkheid haalden 18 872 onderdelen het magazijn, en 3 128 niet — vier keer meer dan het rapport beloofde. En geen enkele regel ervan was onwaar.

Verliezen worden niet opgeteld — ze worden vermenigvuldigd

Het spuitgieten verliest 4%, de bewerking 3%, het spuiten 6%, de montage 2%. De verleiding om die bij elkaar op te tellen tot 15% en te zeggen “dat is het hele verlies” is bijna onweerstaanbaar.

Zo kun je niet rekenen. Elke afdeling werkt niet met de volle inzet, maar met wat de vorige heeft doorgegeven: de bewerking verliest haar 3% niet op 22 000, maar op 21 120; het spuiten zijn 6% — op 20 486. Verliezen worden niet opgeteld, ze worden vermenigvuldigd: 1 − 0,96 × 0,97 × 0,94 × 0,98 = 14,22%, en de opbrengst van de werkplaats is 85,78%.

15% tegen 14,22%: waar de kleinigheid zit en waar de afgrond

Tussen optellen en vermenigvuldigen is het verschil lachwekkend — minder dan een procentpunt, en juist daarom wordt het vermenigvuldigen niet serieus genomen. Maar de afgrond zit hier niet. Die zit tussen 96,25% en 85,78%: het gemiddelde deelt de verliezen door vier, terwijl opeenvolgende afdelingen ze opstapelen. Hoe meer fasen er in de keten zitten, hoe verder het gemiddelde van de echte opbrengst af komt te staan — en bij vier afdelingen staat het er 10,47 procentpunt vandaan. Precies in dat gat zit het geld.

“Ze legden het me op mijn vingers uit en ik geloofde het niet. Ik geloofde het toen ik het natelde op de fysieke kratten: daar lagen drieduizend honderdachtentwintig onderdelen in, geen achthonderd”.

Het leven voordat de fase een regel werd

De administratie waarin Ihor bijna vijf jaar heeft gezeten, herkent elke productie die uit één machine is gegroeid.

• De opbrengst werd geteld als gemiddelde over de afdelingen. Vier percentages werden opgeteld en door vier gedeeld — en niet één keer vermenigvuldigd.
• Afkeur werd gemeten in stuks, niet in geld. “Bij het spuiten is het meer dan bij het gieten” — zonder enig idee hoeveel elk van die stuks de werkplaats al kost.
• Alle afdelingen wogen even zwaar. Het percentage van de montage en dat van het spuiten werden gelezen als cijfers van gelijk gewicht.
• Grondstof werd afgeboekt op de uitgang, niet op de ingang. In de kostprijs stond zoveel materiaal als er in een gereed onderdeel zit, maar betaald werd voor de hele inzet.
• Vermalen gold als geld terug. “Het gaat toch allemaal terug in de trechter” — zonder uit te zoeken wat daar echt in gaat en wat niet meer.
• Afkeur had geen adres. De kratten stonden apart, en in het rapport stond één totaalcijfer afval.

Geen van deze zes problemen is technologisch. Alle zes zijn administratief — en juist daarom zag noch de meester noch de controleur ze.

De echte opbrengst: 18 872 onderdelen uit 22 000 blanco's

Ihor haalde de maand uiteen per fase: hoeveel erin ging, hoeveel de afdeling afkeurde, hoeveel een onderdeel kost bij de ingang van juist die afdeling en hoeveel geld er in haar krat zit.

De keten leest zich per regel: 22 000 bij de ingang van het gieten, 21 120 bij de ingang van de bewerking, 20 486 bij de ingang van het spuiten, 19 257 bij de ingang van de montage, 18 872 in het magazijn met gereed product. De omzet daaruit is 18 872 × 148 ₴, dus 2 793 056 ₴. En in de vier kratten blijft 231 795 ₴ achter — geld dat al is uitgegeven aan onderdelen die niet naar de klant zijn gegaan.

Afkeur wordt met elke fase duurder

Nu de tweede wending, en die is belangrijker dan de eerste. Een onderdeel dat bij het gieten wordt afgekeurd, kost de werkplaats 46 ₴ — alleen grondstof. Hetzelfde onderdeel, van de montage gehaald, kost 117 ₴, want het draagt het frezen, de verf en de droogoven met zich mee. Het verschil is een factor 2,5, en in geen enkel kwaliteitspercentage is dat te zien.

Waarom 86 ₴ niet de prijs van het spuiten is

Hier is het makkelijk om in de knoop te raken. De getallen 46, 64, 86 en 117 ₴ zijn geen fasenprijzen en niet wat het kost om een onderdeel te spuiten. Het is de opgebouwde kostprijs van één onderdeel op het moment dat het de afdeling binnenkomt.

Bij de ingang van het spuiten zit er al 86 ₴ in het onderdeel: grondstof plus gieten en bewerking. Keurt de cabine het af, dan verliest de werkplaats die volle 86 ₴, niet de prijs van de verf. Bij de ingang van de montage zit er 117 ₴ in. Vandaar de regel voor elke branche: controle aan het begin van de keten is goedkoper dan controle aan het eind.

Spuiten: niet het slechtste percentage en de duurste afkeur

Het spuiten heeft een opbrengst van 94% — geen catastrofe, een werkbaar percentage voor een cabine met droogoven. In het rapport zag het eruit als een van de vier normale cijfers. Maar in geld geeft het 105 694 ₴ afkeur, dus 45,6% van alle afkeurkosten van de werkplaats.

Er zijn twee oorzaken, en ze werken samen. Het spuiten keurt de meeste stuks af — 1 229 tegen 880 bij het gieten en 385 bij de montage. En elk daarvan weegt 86 ₴, niet 46 ₴. Vermenigvuldig het — en je hebt de duurste krat van de werkplaats.

“Ik was twee jaar van plan de spuitgietmachine te vervangen, omdat er bij het gieten veel afkeur was. En het geld brandde de hele tijd in de cabine, die in het rapport een normaal percentage had”.

Hoeveel dat is in het geld van de werkplaats

Om het gewicht van 231 795 ₴ te begrijpen, leggen we ze naast de maand van de werkplaats.

Omzet 2 793 056 ₴ minus kosten 2 432 000 ₴ geeft een winst van 361 056 ₴ en een rentabiliteit van 12,93%. Voor een productie van plastic onderdelen is dat normaal, en met dat cijfer was Ihor tevreden.

231 795 ₴ is 64,2% van de winst, en zit al in de kosten

De afkeurkosten bedragen 64,2% van wat de werkplaats in een maand verdient. En hier is een precisering nodig: die 231 795 ₴ komen niet bovenop de kosten en gaan niet van de winst af.

Ze zitten al binnen de 2 432 000 ₴: de grondstof voor de afgekeurde onderdelen is ingekocht, het loon voor hun bewerking is uitbetaald, de elektriciteit voor hun gieten is verstookt. Het is geen nieuw gat, maar het deel van de bestaande kosten dat geen product is geworden. De vraag klinkt anders: welk deel van de kosten betaalt de werkplaats voor wat nooit naar de klant gaat.

Verborgen post één: grondstof wordt op de ingang betaald

Wat niet in de kostprijsberekening stond, staat juist in de eerste regel van de kosten: de werkplaats koopt grondstof voor de hele inzet, niet voor wat eruit komt. Op de ingang 22 000 blanco's van 46 ₴ — 1 012 000 ₴. In het gereed product zit grondstof voor 18 872 × 46 ₴, dus 868 112 ₴. Het verschil is 143 888 ₴, ofwel 39,9% van de winst.

Dat is geen apart gat bovenop de 231 795 ₴, eerder het omgekeerde: 143 888 ₴ is het grondstofdeel van diezelfde 231 795 ₴, hun grootste component. De rest bestaat uit lonen, elektriciteit, verf en gereedschap. Die twee getallen bij elkaar optellen kan niet — het is hetzelfde geld van twee kanten.

Verborgen post twee: de helft van de afkeur is niet te vermalen

Waar de eigenaar het stevigst in gelooft, is dat afkeur in plastic bijna gratis is, omdat die wordt vermalen en teruggaat in de trechter. Deels is dat zo: gieten en bewerking geven 1 514 onderdelen die echt te vermalen zijn. Het rendement is niet volledig — regranulaat verliest eigenschappen, en bruikbaar blijft ongeveer 60%. Dus 1 514 × 46 ₴ × 0,6 is 41 786 ₴, ofwel 11,6% van de winst, die de werkplaats terugpakt. En het spuiten en de montage geven 1 614 onderdelen die met niets te vermalen zijn: er zit verf op, en vermalen plastic geeft insluitingen in de volgende partij.

Waarom 1 614 onderdelen niets teruggeven

Laten we elk getal van een label voorzien. 1 514 — vermaalbaar, uit gieten en bewerking, geeft 60% van de grondstof terug. 1 614 — niet vermaalbaar, uit spuiten en montage, geeft nul terug.

Het verschil tussen die twee is één cijfer, maar in geld is het principieel. Het vermaalbare zijn de goedkoopste onderdelen van de keten, van 46 en 64 ₴. Het niet-vermaalbare zijn de duurste, van 86 en 117 ₴. Dus juist dat deel van de afkeur komt terug dat het minst kost.

“Ik dacht dat onze afkeur goedkoop was, omdat alles in de molen gaat. Totdat het doordrong: in de molen gaat de goedkope helft, en de dure gaat naar de stortplaats”.

Het gemiddelde over de fasen tegen de echte opbrengst

Laten we beide cijfers in één tabel leggen en kijken wat elk ervan beloofde.

De eerste regel is geen fout van de controleur, maar het gevolg van de formule: het gemiddelde over de fasen, 96,25%, beloofde 21 175 onderdelen en een omzet van 3 133 900 ₴. De tweede is wat er is. Tussen die twee zitten 2 303 onderdelen en 340 844 ₴ omzet die er nooit is geweest: die onderdelen leefden alleen in een verkeerd berekend gemiddelde.

En het laatste. 96,25% is niet te “corrigeren” naar 85,78% — het zijn twee verschillende kengetallen: het eerste beschrijft de gemiddelde afdeling, het tweede de werkplaats. Voor het plannen van de inzet is alleen het tweede geschikt.

Drie procentpunt bij het spuiten — 89 096 ₴

Vermenigvuldigen werkt ook de andere kant op: als verliezen zich opstapelen, dan trekt ook de verbetering van één afdeling de hele keten omhoog. Ihor nam de duurste krat en rekende uit wat er gebeurt als je de opbrengst van het spuiten van 94% naar 97% brengt — naar het niveau van de bewerking ernaast. De keten rekent dan zo door: gieten 22 000 → 21 120, bewerking → 20 486, spuiten → 19 871 in plaats van 19 257, montage → 19 474 in plaats van 18 872. De totale opbrengst is 0,96 × 0,97 × 0,97 × 0,98 = 88,52%.

Waarom deze aanwas bijna schoon is

De aanwas is 602 onderdelen. Tegen een prijs van 148 ₴ is dat 89 096 ₴ omzet, ofwel 24,7% van de winst. En nieuwe kosten zitten er in die 89 096 ₴ bijna niet: de grondstof is al voor de hele inzet gekocht, de mensen staan al in de dienst, de elektriciteit voor het gieten en bewerken van die onderdelen is al verbruikt. Drie procentpunt op één afdeling maken van al gemaakte kosten product.

Vergelijk dat met de andere manier om 602 onderdelen bij te krijgen — de inzet vergroten. Dan moet je extra grondstof kopen, extra betalen voor gieten en bewerken, de machines belasten: hetzelfde resultaat, maar tegen de volle kostprijs.

Waarom afkeur in het rapport niet te zien is

Als dit alles zo duidelijk is in de berekening, waarom staat het gemiddelde over de fasen dan in de rapporten van de helft van alle producenten? De oorzaken zijn niet wiskundig.

• Het percentage van een afdeling is makkelijk te meten. De controleur ziet zijn eigen afdeling en levert zijn eigen cijfer in, en alle vier met elkaar vermenigvuldigen is niemands plicht.
• Het gemiddelde klinkt solide. 96,25% ziet uit als een serieus fabriekscijfer, en 85,78% als een reden voor een gesprek.
• Afkeur heeft geen prijs. Zolang er in de krat “stuks” liggen en niet 86 ₴ per stuk, lijken de krat van het spuiten en de krat van het gieten vergelijkbaar.
• De molen geeft het gevoel van geld terug. Het lijkt alsof het geld in een kringetje draait, terwijl er in werkelijkheid 60% van de goedkoopste helft terugkomt.
• Grondstof zit achter één regel. In het rapport staat 1 012 000 ₴ inkoop en nergens staat dat daarvan 868 112 ₴ in gereed product zit.

Waarom “de controle verscherpen” niet helpt

De eerste reactie van de eigenaar is altijd dezelfde: een controleur erbij en boetes voor afkeur. Ihor deed precies dat, en de percentages bewogen niet.

Want een controleur zonder prijzen per fase heeft niets om zich op te richten. Het maakt hem niet uit waar hij een onderdeel tegenhoudt — bij het gieten voor 46 ₴ of bij de montage voor 117 ₴: in het rapport verschijnt één afgekeurd stuk. Zolang een fase geen kostprijs per stuk bij de ingang heeft, wegen vroege en late afkeur even zwaar.

“Ik heb anderhalf jaar boetes voor afkeur uitgedeeld. En wat nodig was, was op elke krat schrijven hoeveel geld erin zit. Daarna hebben de meesters de controle zelf naar de ingang van het spuiten verplaatst”.

Wat er veranderde toen de fase een regel werd

Ihor deed drie dingen. De opbrengst van de werkplaats werd geteld door de fasen te vermenigvuldigen, niet te gemiddelden. Elke afdeling kreeg een opgebouwde kostprijs per stuk bij de ingang. En de afkeur uit de kratten werd in grivna in de administratie gezet, vermaalbaar en niet-vermaalbaar apart. Dit werd er in twee kwartalen zichtbaar:

• De planning van de inzet loog niet meer. Het volume voor de klant wordt gerekend vanaf 85,78% en niet vanaf 96,25%, en de werkplaats belooft geen onderdelen meer die er niet komen.
• De controle verhuisde naar de ingang van het spuiten. Een onderdeel voor de cabine eruit halen, zolang er 86 ₴ in zit, bleek goedkoper dan een defect zoeken in een gespoten onderdeel van 117 ₴.
• Het spuiten kreeg een eigen budget. 602 onderdelen en 89 096 ₴ vrijwel zonder nieuwe kosten — de goedkoopste omzet die in deze werkplaats te koop is.
• Niet-vermaalbare afkeur werd niet langer onzichtbaar. De 1 614 onderdelen waarin alles wat erin zat is verbrand, zijn nu een aparte regel, en de 1 514 vermaalbare een andere.

Geen van deze besluiten vroeg nieuwe apparatuur of nieuwe mensen. Ze vroegen om de fase als een regel te zien — met een eigen opbrengst en een eigen kostprijs per stuk bij de ingang.

De conclusie voor ondernemers. Daar waar een product meerdere opeenvolgende fasen doorloopt, wordt de kwaliteit niet gemiddeld — ze wordt vermenigvuldigd. Het gemiddelde percentage over de afdelingen ziet er altijd beter uit dan de echte opbrengst, en hoe meer fasen, hoe groter het gat. En de prijs van afkeur hangt niet van het defect af, maar van hoeveel fasen het onderdeel al heeft doorlopen: het er bij de ingang uithalen is altijd een veelvoud goedkoper dan bij de uitgang. Dat werkt net zo in de metaalbewerking, in een confectieatelier en in een productiekeuken — je hoeft bij elke fase alleen op te schrijven hoeveel geld er al in zit.

Tips tot slot

• Reken de opbrengst uit met vermenigvuldigen, niet met een gemiddelde. 0,96 × 0,97 × 0,94 × 0,98 geeft 85,78%, terwijl het gemiddelde over diezelfde fasen 96,25% toont.
• Zet bij de ingang van elke afdeling de opgebouwde kostprijs per stuk. 46, 64, 86 en 117 ₴ zijn geen fasenprijzen, maar hoeveel een onderdeel de werkplaats al kost wanneer het de afdeling binnenkomt.
• Zet de afkeurkratten om in grivna. In stuks kan de grootste krat de goedkoopste zijn: 1 229 onderdelen van het spuiten geven 105 694 ₴, en 880 onderdelen van het gieten 40 480 ₴.
• Zoek niet het slechtste percentage, maar de duurste krat. Bij Ihor viel dat samen op het spuiten met zijn 45,6% van alle afkeurkosten, maar dat valt niet altijd samen.
• Vergelijk de grondstofinkoop met de grondstof in gereed product. 1 012 000 ₴ op de ingang tegen 868 112 ₴ in het product geeft 143 888 ₴ — de snelste manier om de verliezen te zien.
• Splits afkeur in vermaalbaar en niet-vermaalbaar. Van de 1 514 onderdelen uit gieten en bewerking komt 60% van de grondstof terug, van de 1 614 na de verf niets.
• Reken met de aanwas van de opbrengst, niet met de aanwas van het volume. Drie procentpunt op één afdeling gaven 602 onderdelen op al ingekochte grondstof.

Geld verdwijnt niet — u ziet het alleen niet

De productie van plastic onderdelen ziet uit als een business waarin alles wordt beslist door de matrijzen, het granulaat en de instelling van de machine. In werkelijkheid is dat het toegangskaartje, en het geld wordt door iets anders beslist: hoeveel blanco's uit de inzet het magazijn met gereed product halen en in welke fase u de rest eruit haalt.

Van zichzelf gaat dat gat niet dicht — de formule van het gemiddelde blijft een mooi getal tonen. Maar zodra elke fase een eigen opbrengst en een eigen kostprijs per stuk bij de ingang krijgt, is te zien waar het geld brandt, welke krat de inspanning van deze week waard is — en aan hoeveel onderdelen u de volle kostprijs betaalt om ze naar de vuilnisbelt te laten rijden.

Hoe u dit in uw eigen productie ziet

Alles wat hierboven staat, hangt aan één soort administratie: elke fase is een regel waarin de ingang, de uitgang en de kostprijs per stuk bij de ingang naast elkaar staan. Zolang afkeur tot één cijfer per maand wordt teruggebracht, is niet te zien dat opbrengsten worden vermenigvuldigd, en ook niet dat een onderdeel bij de montage drie keer zo duur is als hetzelfde onderdeel bij het gieten. Wanneer diezelfde gegevens automatisch worden verzameld, is te zien welke fase de winst opeet — precies daarvoor gebruiken eigenaren van kleine en middelgrote bedrijven Finmap: om het financiële beeld te zien in plaats van het uit stukjes samen te stellen.

Lees ook

• Het productie-uur in de meubelmakerij: de prijs van herstelwerk
• Drukkosten berekenen: machine-uur en inrichten

Basis van het onderwerp: Managementboekhouding uitgelegd: wat het is en waarom eigenaren het nodig hebben