Cuatro etapas al 96% dan un rendimiento del 85,78%

«En el informe pone calidad media del noventa y seis y cuarto por ciento. Yo lanzo veintidós mil piezas en bruto y al almacén llegan dieciocho mil ochocientas setenta y dos piezas. Año y medio sin poder entender cuál de esas dos cifras miente» — así empezó la conversación Ihor, dueño de una producción de piezas de plástico en Zaporizhzhia.

¿Le suena? Los moldes están rodados, la inyección es estable, reclamaciones casi no hay. El controlador entrega cada mes un informe en el que las cuatro secciones mantienen su porcentaje. Y el beneficio es como si el taller trabajara el doble de mal que sus propias cifras.

La causa no está en la calidad ni en las personas. Está en la aritmética que todos usan y casi nadie comprueba: la calidad de cuatro secciones consecutivas se cuenta como la media de las secciones. Y sale una cifra que no tiene nada que ver con cuántas piezas han salido del taller.

Descomponemos la producción en dos unidades: la etapa y la pieza que pasa por ella. Y mostramos por qué el mismo defecto cuesta 46 ₴ o 117 ₴ según dónde se haya pillado.

El camino del fundador: de una máquina a cuatro secciones

Ihor empezó con una sola inyectora comprada de segunda mano. Inyectaba carcasas para un montador local y él mismo estaba junto a la máquina. El rechazo entonces se veía físicamente: la pieza con inyección incompleta volaba a una caja, y la caja estaba junto a su pie.

En siete años se añadieron una segunda y una tercera máquina, una sección de fresado, una cabina de pintura con secado y una sección de montaje. El lanzamiento creció hasta veintidós mil piezas en bruto al mes.

«Cuando la máquina era una, sabía todo sobre el rechazo, porque lo tenía a mis pies. Ahora las secciones son cuatro y cada una tiene su caja. Al informe llegan porcentajes, no cajas».

Por qué «calidad media del 96,25%» no dice nada del rendimiento

Los porcentajes de las secciones son honestos: la inyección mantiene el 96%, el mecanizado el 97%, la pintura el 94%, el montaje el 98%. Cada cifra se comprueba y no engaña a nadie.

El engaño está en la línea siguiente, donde esos cuatro porcentajes se suman y se dividen entre cuatro. Sale 96,25% — y esa cifra empieza a vivir como indicador del taller. Pero 96,25% es la media aritmética de las etapas, el éxito de una sección abstracta, no la proporción de piezas en bruto que llegaron al almacén de producto terminado.

Qué ponía en el informe de Ihor

El informe era corto: lanzamiento de 22 000 piezas en bruto, calidad media de las cuatro secciones 96,25%, precio de la pieza terminada 148 ₴. De ahí crece por sí sola la conclusión: el rechazo se lleva alrededor de un cuatro por ciento, es decir, 825 piezas.

En realidad al almacén llegaron 18 872 piezas y no llegaron 3 128 — cuatro veces más de lo que prometía el informe. Y ninguna de sus líneas era mentira.

Las pérdidas no se suman: se multiplican

La inyección pierde el 4%, el mecanizado el 3%, la pintura el 6%, el montaje el 2%. La tentación de sumarlos en un 15% y decir «y ahí está toda la pérdida» es casi insuperable.

Así no se puede contar. Cada sección no trabaja con el lanzamiento completo, sino con lo que le pasó la anterior: el mecanizado pierde su 3% no de 22 000, sino de 21 120; la pintura su 6% — de 20 486. Las pérdidas no se suman, se multiplican: 1 − 0,96 × 0,97 × 0,94 × 0,98 = 14,22%, y el rendimiento del taller es del 85,78%.

15% frente a 14,22%: dónde está la nadería y dónde el abismo

Entre sumar y multiplicar la diferencia es risible — menos de un punto porcentual, y precisamente por eso no se tiene en cuenta la multiplicación. Pero el abismo no está aquí. Está entre el 96,25% y el 85,78%: la media divide las pérdidas entre cuatro, mientras que las secciones consecutivas las acumulan. Cuantas más etapas hay en la cadena, más se aleja la media del rendimiento real — y en cuatro secciones se aleja 10,47 puntos porcentuales. En esa brecha está el dinero.

«Me lo explicaban con los dedos y no me lo creía. Me lo creí cuando lo recuenté por las cajas físicas: dentro había tres mil ciento veintiocho piezas, no ochocientas».

La vida antes de que la etapa fuera una línea

La contabilidad en la que Ihor vivió casi cinco años la reconocerá cualquier producción que haya crecido a partir de una sola máquina.

• El rendimiento se contaba como media de las secciones. Cuatro porcentajes se sumaban y se dividían entre cuatro — y ni una sola vez se multiplicaron.
• El rechazo se medía en unidades, no en dinero. «En pintura hay más que en inyección» — sin idea de cuánto le cuesta ya al taller cada una de esas unidades.
• Todas las secciones pesaban igual. El porcentaje del montaje y el porcentaje de la pintura se leían como cifras de igual peso.
• La materia prima se imputaba por la salida, no por la entrada. En el cálculo figuraba tanto material como hay en la pieza terminada, y se pagaba por todo el lanzamiento.
• La trituración se consideraba una devolución de dinero. «Pero si todo vuelve a la tolva» — sin distinguir qué va realmente allí y qué ya no.
• El rechazo no tenía dirección. Las cajas estaban aparte, y en el informe había una única cifra agregada de residuos.

Ninguno de estos seis problemas es tecnológico. Los seis son de contabilidad — y justo por eso no los veía ni el encargado ni el controlador.

El rendimiento real: 18 872 piezas de 22 000 en bruto

Ihor desglosó el mes por etapas: cuánto entró, cuánto rechazó la sección, cuánto cuesta la pieza a la entrada de esa misma sección y cuánto dinero hay en su caja.

Etapa	Rendimiento de la etapa	Entró, uds	Rechazo, uds	Coste acumulado por unidad a la entrada	Coste del rechazo
Inyección	96%	22 000	880	46 ₴	40 480 ₴
Mecanizado	97%	21 120	634	64 ₴	40 576 ₴
Pintura	94%	20 486	1 229	86 ₴	105 694 ₴
Montaje	98%	19 257	385	117 ₴	45 045 ₴
Piezas terminadas	85,78%	—	3 128	—	231 795 ₴

La cadena se lee por filas: 22 000 a la entrada de la inyección, 21 120 a la entrada del mecanizado, 20 486 a la entrada de la pintura, 19 257 a la entrada del montaje, 18 872 en el almacén de producto terminado. Los ingresos por ellas son 18 872 × 148 ₴, es decir, 2 793 056 ₴. Y en las cuatro cajas se depositan 231 795 ₴ — dinero ya gastado en piezas que no han ido al cliente.

El rechazo se encarece con cada etapa

Ahora el segundo giro, y es más importante que el primero. Una pieza rechazada en la inyección le cuesta al taller 46 ₴ — solo materia prima. La misma pieza retirada en el montaje cuesta 117 ₴, porque lleva encima el fresado, la pintura y el secado. La diferencia es de 2,5 veces, y no se ve en ningún porcentaje de calidad.

Por qué 86 ₴ no es el precio de la pintura

Aquí es fácil liarse. Las cifras 46, 64, 86 y 117 ₴ no son precios de las etapas ni lo que cuesta pintar una pieza. Son el coste acumulado de una pieza en el momento en que entra en una sección.

A la entrada de la pintura la pieza ya lleva dentro 86 ₴: materia prima más inyección con mecanizado. Si la cabina la rechaza, el taller pierde los 86 ₴ enteros, no el coste de la pintura. A la entrada del montaje lleva dentro 117 ₴. De ahí la regla para cualquier sector: el control al principio de la cadena es más barato que el control al final.

Pintura: no es el peor porcentaje y es el rechazo más caro

La pintura tiene un rendimiento del 94% — no es una catástrofe, es un porcentaje de trabajo para una cabina con secado. En el informe parecía una de las cuatro cifras normales. Pero en dinero da 105 694 ₴ de rechazo, es decir, el 45,6% de todo el coste del rechazo del taller.

Hay dos razones y actúan juntas. La pintura rechaza más unidades — 1 229 frente a 880 en la inyección y 385 en el montaje. Y cada una de ellas pesa 86 ₴, no 46 ₴. Multiplique y tendrá la caja más cara del taller.

«Dos años llevaba pensando cambiar la inyectora, porque en la inyección hay mucho rechazo. Y el dinero se quemaba todo el tiempo en la cabina, la que tenía un porcentaje normal en el informe».

Cuánto es esto en el dinero del taller

Para entender el peso de 231 795 ₴, los pondremos al lado del mes del taller.

Partida de gasto	Al mes	% de los ingresos
Materia prima (22 000 × 46 ₴, se paga a la entrada)	1 012 000 ₴	36,23%
Operarios	812 000 ₴	29,07%
Electricidad	284 000 ₴	10,17%
Moldes y utillaje	96 000 ₴	3,44%
Pintura y química	142 000 ₴	5,08%
Otros	86 000 ₴	3,08%
Total	2 432 000 ₴	87,07%

Ingresos de 2 793 056 ₴ menos gastos de 2 432 000 ₴ dan un beneficio de 361 056 ₴ y una rentabilidad del 12,93%. Para una producción de piezas de plástico eso es normal, y con esa cifra Ihor estaba satisfecho.

231 795 ₴ son el 64,2% del beneficio, y ya están dentro de los gastos

El coste del rechazo supone el 64,2% de lo que el taller gana en un mes. Y aquí hace falta una aclaración: estos 231 795 ₴ no se suman a los gastos ni se restan del beneficio.

Ya están dentro de los 2 432 000 ₴: la materia prima de las piezas rechazadas está comprada, el sueldo por su procesado está pagado, la electricidad de su inyección está quemada. No es un agujero nuevo, sino la parte de los gastos existentes que no se convirtió en producto. La pregunta suena distinta: qué proporción de sus gastos paga el taller por algo que nunca irá a un cliente.

Partida oculta uno: la materia prima se paga por la entrada

Lo que no estaba en el cálculo figura en la primerísima línea de gastos: la materia prima el taller la compra para todo el lanzamiento, no para lo que salió. A la entrada, 22 000 piezas en bruto a 46 ₴ — 1 012 000 ₴. En el producto terminado hay materia prima por 18 872 × 46 ₴, es decir, 868 112 ₴. La diferencia son 143 888 ₴, o el 39,9% del beneficio.

No es un agujero aparte por encima de los 231 795 ₴, sino al contrario: 143 888 ₴ son la parte de materia prima de esos mismos 231 795 ₴, su componente mayor. El resto lo forman sueldos, electricidad, pintura y utillaje. Estas dos cifras no se pueden sumar — es el mismo dinero visto por dos lados.

Partida oculta dos: la mitad del rechazo no se puede triturar

Lo que el dueño cree con más firmeza es que el rechazo en el plástico es casi gratis, porque se muele y vuelve a la tolva. En parte es así: la inyección y el mecanizado dan 1 514 piezas que de verdad se pueden triturar. La devolución no es completa — el material reciclado pierde propiedades y al trabajo llega alrededor del 60%. Así que 1 514 × 46 ₴ × 0,6 son 41 786 ₴, o el 11,6% del beneficio, que el taller recupera. Y la pintura y el montaje dan 1 614 piezas que no se pueden triturar de ninguna manera: llevan pintura, y el plástico molido dará inclusiones en el siguiente lote.

Por qué 1 614 piezas no devolverán nada

Pongamos nombre a cada cifra. 1 514 es el rechazo triturable, de la inyección y el mecanizado, y devuelve el 60% de la materia prima. 1 614 es el rechazo no triturable, de la pintura y el montaje, y devuelve cero.

La diferencia entre ellas está en una cifra, y en dinero es de fondo. El triturable son las piezas más baratas de la cadena, a 46 y 64 ₴. El no triturable son las más caras, a 86 y 117 ₴. Es decir, vuelve justo la parte del rechazo que menos cuesta.

«Yo creía que nuestro rechazo era barato, porque todo va al molino. Hasta que me cayó: al molino va la mitad barata, y la cara se va al vertedero».

La media de las etapas frente al rendimiento real

Pongamos las dos cifras en una misma tabla y veamos qué prometía cada una.

Cómo se contaba el rendimiento	Indicador	Piezas terminadas	En dinero
Media aritmética de las cuatro etapas — así ponía en el informe	96,25%	21 175	3 133 900 ₴ de ingresos
Multiplicación de las etapas — el rendimiento real	85,78%	18 872	2 793 056 ₴ de ingresos
Brecha	10,47 p.p.	2 303 piezas	340 844 ₴
Escenario: pintura al 97% en vez del 94%	88,52%	19 474	2 882 152 ₴ de ingresos

La primera fila no es un error del controlador, sino una consecuencia de la fórmula: la media de las etapas del 96,25% prometía 21 175 piezas e ingresos de 3 133 900 ₴. La segunda es lo que hay. Entre ellas hay 2 303 piezas y 340 844 ₴ de ingresos que nunca existieron: esas piezas vivían solo dentro de una media mal montada.

Y una última cosa. El 96,25% no se puede «corregir» hasta el 85,78% — son dos indicadores distintos: el primero describe una sección media, el segundo el taller. Para planificar un lanzamiento sirve solo el segundo.

Tres puntos porcentuales en pintura: 89 096 ₴

La multiplicación funciona también en el otro sentido: si las pérdidas se acumulan, la mejora de una sola sección tira de toda la cadena. Ihor tomó la caja más cara y calculó qué pasa si se sube el rendimiento de la pintura del 94% al 97% — al nivel del mecanizado vecino. La cadena se recalcula así: inyección 22 000 → 21 120, mecanizado → 20 486, pintura → 19 871 en vez de 19 257, montaje → 19 474 en vez de 18 872. El rendimiento global es 0,96 × 0,97 × 0,97 × 0,98 = 88,52%.

Por qué este incremento es casi limpio

El incremento son 602 piezas. Al precio de 148 ₴ eso son 89 096 ₴ de ingresos, o el 24,7% del beneficio. Y gastos nuevos dentro de esos 89 096 ₴ casi no hay: la materia prima ya está comprada para todo el lanzamiento, los operarios ya están en el turno, la electricidad de la inyección y el mecanizado de esas piezas ya está gastada. Tres puntos porcentuales en una sección convierten gastos ya incurridos en producto.

Compárelo con la otra forma de conseguir 602 piezas: aumentar el lanzamiento. Entonces hay que comprar más materia prima, pagar más por la inyección y el mecanizado, cargar las máquinas: el mismo resultado, pero a coste completo.

Por qué el rechazo no se ve en el informe

Si todo esto es tan evidente en el cálculo, ¿por qué la media de las etapas figura en los informes de la mitad de las producciones? Las razones no son matemáticas.

• El porcentaje de una sección es fácil de medir. El controlador ve su sección y entrega su cifra, y multiplicar las cuatro no es obligación de nadie.
• La media suena sólida. El 96,25% parece una cifra seria de fábrica, y el 85,78% parece motivo de revisión.
• El rechazo no tiene precio. Mientras en la caja haya «unidades» y no 86 ₴ por cada una, la caja de pintura y la caja de inyección parecen comparables.
• El molino crea sensación de devolución. Parece que el dinero gira en círculo, aunque realmente vuelve el 60% de la mitad más barata.
• La materia prima está cerrada en una sola línea. En el informe figuran 1 012 000 ₴ de compra y en ningún sitio figura que en las piezas terminadas hay de ellos 868 112 ₴.

Por qué no ayuda «reforzar el control»

La primera reacción del dueño es siempre la misma: añadir un controlador y multar por el rechazo. Ihor lo hizo así, y los porcentajes no se movieron.

Porque un controlador sin precios en las etapas no tiene con qué guiarse. A él le da igual dónde pillar la pieza — en la inyección por 46 ₴ o en el montaje por 117 ₴: en el informe aparecerá una unidad rechazada. Mientras la etapa no tenga un coste por unidad a la entrada, el rechazo temprano y el tardío pesan igual.

«Estuve multando por el rechazo año y medio. Y lo que había que hacer era escribir en cada caja cuánto dinero hay dentro. Después de eso los encargados movieron ellos mismos la revisión a la entrada de pintura».

Qué cambió cuando la etapa se convirtió en una línea

Ihor hizo tres cosas. El rendimiento del taller se empezó a contar multiplicando las etapas, no promediándolas. Cada sección recibió un coste acumulado por unidad a la entrada. Y el rechazo de las cajas se empezó a anotar en la contabilidad en grivnas, por separado el triturable y el no triturable. Esto es lo que se vio en dos trimestres:

• La planificación del lanzamiento dejó de mentir. El volumen para el cliente se cuenta desde el 85,78%, no desde el 96,25%, y el taller dejó de prometer piezas que no van a existir.
• El control se mudó a la entrada de la pintura. Retirar la pieza antes de la cabina, mientras lleva dentro 86 ₴, resultó más barato que buscar el defecto en una pintada de 117 ₴.
• La pintura recibió un recurso propio. 602 piezas y 89 096 ₴ casi sin gastos nuevos — los ingresos más baratos que se pueden comprar en el taller.
• El rechazo no triturable dejó de ser invisible. Las 1 614 piezas en las que se ha quemado todo lo invertido son ahora una línea aparte, y las 1 514 triturables otra.

Ninguna de estas decisiones exigió equipos nuevos ni personas nuevas. Exigieron ver la etapa como una línea — con su propio rendimiento y su propio coste por unidad a la entrada.

Conclusión para empresarios. Allí donde el producto pasa por varias etapas consecutivas, la calidad no se promedia: se multiplica. El porcentaje medio de las secciones siempre parece mejor que el rendimiento real, y cuantas más etapas haya, mayor es la brecha. Y el precio del rechazo no depende del defecto, sino de cuántas etapas ha pasado ya la pieza: retirarla a la entrada siempre es varias veces más barato que a la salida. Esto funciona igual en la metalurgia de transformación, en un taller de costura y en una planta de alimentación — solo hace falta anotarle a cada etapa cuánto dinero hay ya dentro de ella.

Consejos para terminar

• Cuente el rendimiento multiplicando, no promediando. 0,96 × 0,97 × 0,94 × 0,98 da 85,78%, mientras que la media de esas mismas etapas muestra 96,25%.
• Ponga un coste acumulado por unidad a la entrada de cada sección. 46, 64, 86 y 117 ₴ no son precios de las etapas, sino lo que la pieza ya le cuesta al taller cuando entra en una sección.
• Pase las cajas de rechazo a grivnas. En unidades la caja más grande puede ser la más barata: 1 229 piezas de pintura dan 105 694 ₴, y 880 piezas de inyección — 40 480 ₴.
• Busque no el peor porcentaje, sino la caja más cara. En el caso de Ihor coincidió en la pintura con su 45,6% de todo el coste del rechazo, pero no siempre coincide.
• Compare la compra de materia prima con la materia prima del producto terminado. 1 012 000 ₴ a la entrada frente a 868 112 ₴ en el producto dan 143 888 ₴ — la forma más rápida de ver las pérdidas.
• Divida el rechazo en triturable y no triturable. De 1 514 piezas de inyección y mecanizado vuelve el 60% de la materia prima; de 1 614 después de la pintura, nada.
• Cuente el incremento de rendimiento, no el incremento de volumen. Tres puntos porcentuales en una sección dieron 602 piezas sobre materia prima ya comprada.

El dinero no desaparece — simplemente usted no lo ve

Una producción de piezas de plástico parece un negocio en el que todo lo deciden los moldes, el granulado y el ajuste de la máquina. En realidad eso es la entrada, y el dinero lo decide otra cosa: cuántas piezas en bruto del lanzamiento llegan al almacén de producto terminado y en qué etapa retira usted el resto.

Esta brecha no se cerrará sola — la fórmula de la media seguirá mostrando una cifra bonita. Pero en cuanto cada etapa recibe su propio rendimiento y su propio coste por unidad a la entrada, se ve dónde se quema el dinero, qué caja merece el esfuerzo de esta semana — y a cuántas piezas les paga usted el coste completo para que lleguen al contenedor.

Cómo ver esto en su propia producción

Todo lo descrito arriba se sostiene sobre una sola contabilidad: cada etapa es una línea donde están al lado la entrada, la salida y el coste por unidad a la entrada. Mientras el rechazo se reduzca a una cifra del mes, no se ve ni que los rendimientos se multiplican, ni que una pieza en el montaje cuesta el triple que la misma pieza en la inyección. Qué etapa se come el beneficio se ve cuando esos mismos datos se recogen de forma automática, justo para eso los dueños de pequeñas y medianas empresas usan Finmap: para ver la foto financiera en lugar de reconstruirla a retazos.

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Base del tema: La contabilidad de gestión explicada: qué es y por qué los propietarios la necesitan