Кинотеатр: вклад на сеанс падает вчетверо

«Меня двадцать лет учили, что кинотеатр живёт с билетов. Оказалось, что с билетов он еле выживает, а живёт с попкорна»

Леся Ковальчук руководит двухзальным кинотеатром в Сумах. Здание старое, кресла меняли четыре года назад, проектор — прошлой зимой в кредит. Персонала четырнадцать человек вместе с уборщицами, и половина работает здесь дольше, чем сама Леся.

Учёт устроен как у всех. Есть сборы по фильму, есть доля прокатчика, есть бар отдельной строкой. Всё сходится, всё сдаётся, у налоговой вопросов нет.

Проблема не в том, что учёт неправильный. Он правильный и полный. Он просто отвечает на вопрос «сколько мы заработали», а не «что из этого стоило делать».

Прошлой осенью Леся попробовала посчитать один фильм от начала до конца. Не сборы — вклад. И выяснила, что третья неделя проката работает почти даром.

Не убыточно — именно даром. Разница между этими двумя словами и оказалась главным открытием того вечера.

Что продаёт кинотеатр

Кинотеатр не продаёт фильмы. Они ему не принадлежат: он берёт их в прокат и отдаёт половину кассы тому, кто их снял. Продаёт он кресло на два часа.

Кресло стоит одинаково всегда. Оно занимает ту же площадь, отапливается той же системой и убирается тем же человеком. Сидит в нём кто-то или нет — на расходы это не влияет никак.

Вот отсюда и растёт вся арифметика.

Кинотеатр покупает право показать фильм, платит за это половиной кассы и надеется, что зал наполнится. Репертуар он выбирает не сам — его диктует прокат. Единственное, чем кинотеатр правда управляет: сколько недель держать и что делать с людьми в фойе.

Один фильм, три недели

Леся взяла обычную комедию среднего калибра — не блокбастер и не артхаус. Такие фильмы составляют основу репертуара, и именно на них кинотеатр зарабатывает свои деньги.

Блокбастеры приходят пару раз в год и забирают самую большую долю прокатчику. Артхаус собирает мало. Средний калибр — это хлеб, и репертуарная сетка строится из него.

Фильм шёл три недели, по тридцать пять сеансов в неделю. Билет стоил 180 ₴ всё время проката, без скидок и акционных дней. Леся нарочно взяла прокат без акций, чтобы цифры не путались.

Семь тысяч зрителей за прокат. Сборы — 1 260 000 ₴. На бумаге прокат выглядит удачным, и в отчёте сети он таким и был.

Падение посещаемости нормальное и предсказуемое. Оно почти одинаковое для всех фильмов этого калибра, и прокатчики планируют репертуар именно по нему.

Эту кривую Леся знает наизусть и может предсказать вторую неделю с точностью до десяти процентов. Чего она не знала — что делает с вкладом та же самая кривая, если наложить её на постоянную стоимость сеанса.

Как делится касса

Прокатчик берёт процент от сборов, и этот процент снижается с каждой неделей. На старте он самый большой: именно тогда фильм приносит основные деньги и именно тогда он нужен кинотеатру больше всего.

Пятьдесят процентов первой недели. Сорок пять второй. Сорок третьей. Дальше фильм обычно снимают — шкала просто перестаёт опускаться.

Шкала написана в договоре, она одинаковая для всех кинотеатров сети и не обсуждается. Несправедливости Леся в ней не видит: фильм правда не её, и рискует она правда меньше студии.

Студия вложила деньги в съёмки и может не вернуть их вообще. Кинотеатр рискует одной неделей расписания. Понижающаяся шкала это и отражает: чем дальше от премьеры, тем меньше вклад прокатчика в то, что люди пришли.

«С прокатчиком не торгуются. Это как торговаться с погодой — можно, но только у себя на кухне»

Первая неделя

Первая неделя дала 693 000 ₴ сборов. Половина ушла прокатчику, половина осталась кинотеатру — по 346 500 ₴ каждому. Ровно пополам, как в учебнике.

Сто десять зрителей на сеанс. Для двухзального кинотеатра в областном центре это хорошая цифра. Такой неделей Леся довольна и повода копать глубже никогда не имела.

Вторая и третья

Ко второй неделе посещаемость падает почти вдвое — до шестидесяти зрителей на сеанс. Сборы падают так же, а доля прокатчика уменьшается всего на пять пунктов, так что кинотеатру остаётся 207 900 ₴.

Третья неделя даёт тридцать зрителей на сеанс. Это меньше трети от первой недели, и зал, рассчитанный на сотню с лишним, стоит почти пустым.

Сеансы при этом идут в том же расписании. Никто не сокращает показ до двух в день: сетка утверждена на неделю вперёд, и менять её посреди проката неудобно всем. Афиши напечатаны, касса продаёт заранее, персонал выведен в график.

Кинотеатру остаётся 113 400 ₴. Понижающаяся шкала смягчает падение, но не спасает: сорок процентов от маленькой кассы — это всё равно маленькие деньги.

Смягчение шкалы даёт десять пунктов за две недели. Падение посещаемости за это же время — больше семидесяти процентов. Второе перевешивает первое настолько, что про шкалу можно почти забыть.

35 сеансов и 30 зрителей

Числа почти одинаковые, и в разговоре их путают постоянно. Первое — сколько раз в неделю работает зал. Второе — сколько людей в нём сидит на третьей неделе.

Зал стоит одинаково

Каждый сеанс стоит денег независимо от того, сколько продано билетов. Электричество на проектор и климат, уборка между сеансами, кассир и контролёр в зале, лицензионные отчисления за показ.

Леся свела всё это в одну цифру: 1 400 ₴ за сеанс.

• Электричество проектора и климата
• Уборка зала между показами
• Кассир, контролёр, оператор
• Отчисления за показ

Сто пять сеансов за три недели. Вместе 147 000 ₴, и эта сумма не зависит от того, сидит в зале сто десять человек или тридцать.

Именно поэтому падение посещаемости бьёт сильнее, чем кажется по сборам.

«Сеанс на тридцать человек стоит столько же, сколько на сто десять. Это я знала всегда. Я просто никогда не умножала это на количество сеансов»

Вклад на сеанс

Леся посчитала то, чего ни в одном отчёте не было. Сколько каждый сеанс приносит после того, как отдано прокатчику и оплачен сам показ. С баром, потому что бар приходит с теми же зрителями.

От 15 606 ₴ до 3 778 ₴. Почти вчетверо меньше за три недели. На эту строку Леся смотрела дольше, чем на всю остальную таблицу.

Посещаемость за это время упала меньше — примерно в три с половиной раза. Вклад падает быстрее, потому что стоимость сеанса остаётся на месте: из меньшей суммы она съедает большую долю.

Когда расход постоянный, падение выручки всегда бьёт по прибыли сильнее, чем по выручке.

Стоимость сеанса не делится на зрителей

Это главная ловушка в учёте кинотеатра. Себестоимость билета считают, поделив расходы на количество проданных мест, и при тридцати зрителях она выходит втрое больше, чем при ста десяти.

Поэтому средняя себестоимость билета ничего не объясняет. Она смешивает первую неделю с третьей и показывает число, которого нет ни в одном конкретном сеансе.

Бар, на который никто не смотрит

Бар в кинотеатре традиционно считают добавкой. Он стоит в фойе, его ведут две девушки по сменам, и в учёте он идёт отдельной строкой. Будто соседний бизнес, который просто арендует угол.

К конкретному фильму Леся его никогда не привязывала. Попкорн продаётся — и хорошо. Месячный отчёт по бару лежал отдельной вкладкой, которую открывали раз в квартал.

На самом деле бар продаётся ровно тем людям, которых привёл фильм. Средний чек на зрителя — 95 ₴, и он почти не меняется от недели к неделе: попкорн берут те же люди в тех же пропорциях.

Это делает бар на удивление предсказуемым. Зная количество зрителей, Леся может назвать выручку бара с погрешностью в пару процентов — задолго до того, как фильм выйдет.

Маржа бара — шестьдесят восемь процентов. У попкорна, напитков и снеков себестоимость, которую стыдно называть вслух, и именно поэтому в кинотеатре они стоят так, как стоят.

В этой марже сидит всё:

• Кукуруза, сироп, стаканы и пакеты
• Зарплата двух барист по сменам
• Электричество аппаратов и холодильников
• Списание того, что не продалось до конца дня

«Я десять лет считала бар сервисом для зрителя. Это зритель — сервис для бара, если честно»

С гривны сборов и с гривны бара

Леся поставила два числа рядом, и они объяснили всё. Два простых процента, которые она могла посчитать в любой день за последние двадцать лет.

С каждой гривны сборов кинотеатру остаётся 53 копейки — остальное уходит прокатчику. С каждой гривны бара остаётся 68 копеек.

Бар выгоднее кино в самом кинотеатре. На треть с каждой гривны. И это при том, что весь бизнес построен вокруг кино, а не вокруг попкорна.

Вывод о том, что надо закрыть залы и торговать снеками, Леся отсюда не делает. Без фильма в фойе никто не придёт. Вывод другой: если зритель уже здесь, всё, что продаётся ему в фойе, стоит кинотеатру дешевле того, что продаётся в зале.

95 гривен и 68 процентов

Первое — сколько зритель оставляет в баре. Второе — сколько из этого остаётся кинотеатру. Путать их нельзя: 95 ₴ это выручка, а вклад с неё около 65 ₴.

Итог проката

За три недели фильм привёл семь тысяч зрителей. Сборы 1 260 000 ₴, из них прокатчику ушло 592 200 ₴, кинотеатру осталось 667 800 ₴.

Бар на этих же зрителях сделал 665 000 ₴ выручки и 452 200 ₴ маржи.

Стоимость сеансов — 147 000 ₴. Вклад проката вместе: 973 000 ₴. Это уже после прокатчика, после бара и после показа.

Постоянные расходы сюда ещё не входят. Они одинаковые каждую неделю и не зависят ни от фильма, ни от того, сколько людей пришло.

Постоянные расходы кинотеатра за эти три недели — аренда, зарплаты, коммуналка, кредит за проектор — составили 759 000 ₴. Чистый результат: 214 000 ₴.

Бар в выручке и бар во вкладе

Выручка бара — 34,5% всей выручки за прокат. А во вкладе бар весит 40,4%. Разница на глаз небольшая, но она означает, что попкорн зарабатывает больше кино с каждой вложенной гривны.

Вопрос о третьей неделе

Дальше Леся задала вопрос, который раньше просто не возникал. Зачем держать фильм третью неделю?

Вклад третьей недели — 132 230 ₴. Недельная доля постоянных расходов — 253 000 ₴. Аренда, зарплаты и кредит за проектор не спрашивают, сколько людей в зале.

Третья неделя не покрывает даже своей доли постоянных. Недобирает 120 770 ₴.

То есть сама по себе третья неделя не убыточна — она приносит реальные деньги. Но приносит меньше, чем стоит неделя существования кинотеатра. Разница между этими двумя утверждениями и есть то, чего отчёт никогда не показывал.

«Я держала фильмы третью неделю, потому что так делали все. И никто ни разу не спросил, сколько это стоит»

Почему ответ не очевиден

Первая реакция — убрать третью неделю и поставить что-то новое. Первая неделя даёт 546 210 ₴ вклада против 132 230 ₴ у третьей. Разница 413 980 ₴ за неделю выглядит как очевидный ответ.

Проблема в том, что премьеры не выходят каждую неделю.

В среднем калибре, на котором держится репертуар, премьера бывает раз в две-три недели. Поставить её вместо третьей недели можно только тогда, когда она вообще есть — а в межсезонье её нет.

Бывают недели, когда ставить просто нечего. Тогда выбор не между старым фильмом и новым, а между старым фильмом и тёмным залом. Тёмный зал не приносит даже попкорна.

Вторая проблема — понижающаяся шкала работает против свежего фильма. Первая неделя даёт вклад больше, но и отдаёт прокатчику пятьдесят процентов вместо сорока. Менять старый фильм на новый каждую неделю значило бы постоянно сидеть на худшей доле.

Третья неделя не всегда лишняя

Если альтернативы нет, 132 230 ₴ вклада лучше пустого зала. Постоянные расходы платятся всё равно, и частично покрытая неделя лучше непокрытой совсем.

Поэтому третью неделю Леся из правила убирать не стала. Она убрала её из автоматизма: теперь это решение, которое принимают каждую пятницу, а не привычка, работающая сама.

Первый ход: вклад, а не посещаемость

Леся поменяла главную цифру в недельном отчёте. Раньше там стояла посещаемость — сколько людей пришло. Теперь стоит вклад на сеанс, а посещаемость сдвинулась в соседнюю колонку.

Это та же информация в другой единице, но отвечает она на другой вопрос. Посещаемость говорит, идёт ли фильм. Вклад говорит, стоит ли его держать.

Нужны обе цифры, и ни одну Леся не убрала. Просто в главную строку отчёта попала та, по которой принимают решение. А не та, которую приятнее показывать на совещании в сети.

Отчёт готовит администратор, формула в таблице одна и та же, работа занимает десять минут в понедельник.

В отчёте теперь три строки на каждую неделю проката:

• Что осталось с билетов после прокатчика
• Маржа бара, привязанная к этому фильму
• Вклад на сеанс после стоимости показа

«Посещаемость — это цифра для афиши. Вклад — это цифра для решения. Я двадцать лет путала одно с другим»

Второй ход: бар в расписании

Второе решение показалось мелким и оказалось самым прибыльным. Оно не стоило ни одной гривны и не требовало ничьего согласия.

Если бар даёт 68 копеек с гривны, а кино 53, то всё, что увеличивает время зрителя в фойе, работает на кинотеатр. Леся раздвинула сеансы в расписании на десять минут.

Это стоило одного вечера работы с сеткой. Ни один сеанс убирать не пришлось — вечерние показы просто сдвинулись на четверть часа позже. Последний сеанс заканчивается на десять минут позже, и за год на это пожаловался один человек.

Очередь в бар перестала упираться в начало сеанса. Люди, которые раньше махали рукой и шли в зал, теперь успевали купить. Баристы перестали работать в панике, и это тоже оказалось важным.

«Десять минут в расписании. Я боялась, что потеряю сеанс в выходные, и не потеряла ни одного»

Средний чек бара поднялся, и это было единственное за год мероприятие, которое не стоило ничего.

Почему это работает именно в кинотеатре

Зритель уже пришёл, уже заплатил за билет и имеет свободные десять минут, которые некуда деть. Такой аудитории нет ни у одной другой розницы.

Торговый центр борется за внимание прохожего. У кинотеатра уже есть человек, который никуда не спешит и не может уйти. Разница в конверсии между этими двумя ситуациями огромная, и Леся двадцать лет ею не пользовалась.

Что делать в понедельник

Леся свела всё к трём действиям, и ни одно не требует ни нового оборудования, ни новой системы учёта.

• Посчитать вклад на сеанс по каждой неделе проката, а не сборы по фильму
• Привязать выручку бара к конкретному фильму, а не вести её отдельной строкой
• Перед продлением фильма на следующую неделю сравнить его вклад с недельной долей постоянных расходов

Первые два делаются один раз и дальше живут в той же таблице. Третье — это вопрос перед каждым решением о репертуаре, и задавать его надо в пятницу, а не в понедельник после.

В пятницу решение ещё можно изменить. В понедельник неделя уже оплачена: сетка утверждена, персонал выведен, реклама размещена. Отчёт, который приходит в понедельник, описывает деньги, которые уже не вернуть.

Зал, в котором сидят тридцать человек, стоит столько же, сколько зал, в котором сидят сто десять.

Когда фильм стоит снять раньше

Когда его вклад упал ниже недельной доли постоянных и на замену есть хоть что-то — повтор, спецпоказ, событие. Пустой зал не экономит ничего.

Деньги не исчезают — вы их просто не видите

В кинотеатре Леси не изменилось почти ничего. Те же два зала, тот же проектор в кредит, тот же бар в фойе и те же две девушки по сменам.

Изменились две вещи. В недельном отчёте вместо посещаемости стоит вклад на сеанс. А сеансы в расписании раздвинуты на десять минут.

Из-за этого иначе выглядят репертуар, третья неделя проката и сам попкорн, который двадцать лет считали добавкой к кино.

Фильмы Леся по-прежнему выбирает сердцем, и это нормально — без этого в кинотеатре делать нечего. Просто теперь рядом с сердцем лежит таблица с одной цифрой на сеанс.

Как увидеть это в своём кинотеатре

Всё, что описано выше, держится на одной строке: не сборы по фильму, а вклад на сеанс по каждой неделе проката — с долей прокатчика, стоимостью показа и маржой бара, привязанной к этим же зрителям. Пока главной цифрой остаётся посещаемость, не видно ни того, что вклад падает с 15 606 ₴ до 3 778 ₴, ни того, что третья неделя недобирает 120 770 ₴ до своей доли постоянных. Когда те же данные собираются автоматически, видно, какая неделя окупает зал, — именно для этого владельцы малого и среднего бизнеса используют Finmap: чтобы видеть финансовую картину, а не собирать её в конце месяца.

Читайте также

• Детский развлекательный центр: прибыль по празднику и загрузке зала, а не по количеству детей
• Фитнес-клуб: почему деньги на счету — это долг, а не прибыль

Основа темы: Управленческий учёт: что это и зачем владельцу