Kino: Deckungsbeitrag je Vorstellung fällt viermal

„Zwanzig Jahre hat man mir beigebracht, dass ein Kino von Tickets lebt. Von Tickets überlebt es gerade so. Leben tut es vom Popcorn“

Lesia Kovalchuk führt ein Kino mit zwei Sälen in Sumy. Das Gebäude ist alt, die Sessel wurden vor vier Jahren getauscht, der Projektor im letzten Winter auf Kredit. Vierzehn Leute samt Reinigungskräften, und die Hälfte länger dabei als Lesia selbst.

Die Buchhaltung ist aufgebaut wie überall. Es gibt Kasseneinnahmen je Film, es gibt den Anteil des Verleihers, es gibt die Bar in einer eigenen Zeile. Alles stimmt, alles wird abgegeben, das Finanzamt hat keine Fragen.

Das Problem ist nicht, dass die Zahlen falsch wären. Sie sind richtig und vollständig. Sie antworten nur auf die Frage „wie viel haben wir verdient“ und nicht auf „was davon war es wert“.

Im letzten Herbst hat Lesia einen einzigen Film von vorn bis hinten durchgerechnet. Nicht die Kasse — den Deckungsbeitrag. Und dabei kam heraus, dass die dritte Spielwoche fast umsonst läuft.

Nicht mit Verlust — eben umsonst. Der Unterschied zwischen diesen zwei Wörtern war die eigentliche Entdeckung des Abends.

Was ein Kino verkauft

Ein Kino verkauft keine Filme. Die Filme gehören ihm nicht: es leiht sie beim Verleiher und gibt die halbe Kasse an den ab, der sie gedreht hat. Verkauft wird ein Sessel für zwei Stunden.

Der Sessel kostet immer dasselbe. Er nimmt dieselbe Fläche ein, wird von derselben Anlage geheizt und von derselben Person gereinigt. Ob jemand darin sitzt oder nicht, ändert an den Kosten nichts.

Hier beginnt die ganze Rechnung.

Das Kino kauft das Recht, einen Film zu zeigen, zahlt dafür die halbe Kasse und hofft, dass der Saal voll wird. Den Spielplan bestimmt es nicht allein — den gibt der Verleih vor. Es steuert wirklich nur zwei Dinge: wie lange ein Film bleibt und was im Foyer passiert.

Ein Film, drei Wochen

Lesia nahm eine gewöhnliche Komödie mittleren Kalibers — kein Blockbuster, kein Arthouse. Solche Filme sind das Rückgrat des Spielplans, und genau an ihnen verdient ein Kino sein Geld.

Blockbuster kommen ein paar Mal im Jahr und geben dem Verleiher den größten Anteil ab. Arthouse bringt wenig. Mittleres Kaliber ist das Brot, und der Spielplan wird daraus gebaut.

Der Film lief drei Wochen, mit fünfunddreißig Vorstellungen pro Woche. Das Ticket kostete die ganze Zeit 180 ₴, ohne Rabatte und Aktionstage. Lesia nahm absichtlich einen Film ohne Aktionen, damit die Zahlen klar bleiben.

Siebentausend Besucher in drei Wochen. Kasseneinnahmen — 1 260 000 ₴. Auf dem Papier war der Film ein Erfolg, und im Bericht an die Kette stand genau das.

Der Besucherrückgang ist normal und vorhersehbar. Für alle Filme dieses Kalibers ist er fast gleich, und die Verleiher planen danach.

Diese Kurve kennt Lesia im Schlaf und kann die zweite Woche auf zehn Prozent genau vorhersagen. Was sie nicht wusste: was dieselbe Kurve mit dem Deckungsbeitrag macht, wenn man sie über die festen Kosten je Vorstellung legt.

Wie die Kasse geteilt wird

Der Verleiher nimmt einen Prozentsatz der Kasse, und dieser Satz sinkt von Woche zu Woche. Am Start ist er am höchsten: dann bringt der Film das meiste Geld, und dann braucht das Kino ihn am dringendsten.

Fünfzig Prozent in der ersten Woche. Fünfundvierzig in der zweiten. Vierzig in der dritten. Danach wird der Film meist abgesetzt — die Staffel hört einfach auf zu fallen.

Die Staffel steht im Vertrag, sie gilt für alle Kinos der Kette und wird nicht verhandelt. Lesia sieht darin keine Ungerechtigkeit: der Film ist wirklich nicht ihrer, und sie riskiert wirklich weniger als das Studio.

Das Studio hat Geld in den Dreh gesteckt und bekommt es möglicherweise nie zurück. Das Kino riskiert eine Woche Spielplan. Genau das zeigt die degressive Staffel: je weiter der Start zurückliegt, desto weniger hat der Verleiher daran Anteil, dass die Leute kommen.

„Mit dem Verleiher verhandelt man nicht. Das ist wie mit dem Wetter verhandeln — man kann, aber nur bei sich in der Küche“

Die erste Woche

Die erste Woche brachte 693 000 ₴ Kasseneinnahmen. Die Hälfte ging an den Verleiher, die Hälfte blieb im Kino — je 346 500 ₴. Genau halbe-halbe, wie im Lehrbuch.

Hundertzehn Besucher je Vorstellung. Für ein Kino mit zwei Sälen in einer Gebietshauptstadt ist das eine gute Zahl. Lesia ist damit zufrieden. Einen Anlass, tiefer zu graben, hatte sie nie.

Zweite und dritte

In der zweiten Woche fällt der Besuch fast um die Hälfte — auf sechzig Besucher je Vorstellung. Die Kasse fällt genauso, der Anteil des Verleihers sinkt aber nur um fünf Punkte, also bleiben dem Kino 207 900 ₴.

Die dritte Woche bringt dreißig Besucher je Vorstellung. Das ist weniger als ein Drittel der ersten Woche, und ein Saal für gut hundert Leute steht fast leer.

Die Vorstellungen laufen dabei im selben Plan weiter. Niemand kürzt auf zwei Shows am Tag. Der Spielplan steht eine Woche im Voraus, und ihn mitten im Lauf zu ändern, stört alle. Die Plakate sind gedruckt, die Kasse verkauft im Vorverkauf, das Personal steht im Dienstplan.

Dem Kino bleiben 113 400 ₴. Die degressive Staffel dämpft den Einbruch, rettet ihn aber nicht: vierzig Prozent von einer kleinen Kasse sind trotzdem kleines Geld.

Die Staffel gibt zehn Punkte in zwei Wochen her. Der Besuch fällt in derselben Zeit um über siebzig Prozent. Das Zweite überwiegt das Erste so stark, dass man die Staffel fast vergessen kann.

35 Vorstellungen und 30 Besucher

Die Zahlen liegen nah beieinander, und im Gespräch werden sie dauernd verwechselt. Die erste sagt, wie oft der Saal pro Woche arbeitet. Die zweite, wie viele Leute in der dritten Woche darin sitzen.

Der Saal kostet immer gleich

Jede Vorstellung kostet Geld, egal wie viele Tickets verkauft sind. Strom für Projektor und Klima, Reinigung zwischen den Vorstellungen, Kassierer und Einlass im Saal, Lizenzabgaben für die Vorführung.

Lesia hat das alles auf eine Zahl gebracht: 1 400 ₴ je Vorstellung.

• Strom für Projektor und Klima
• Reinigung des Saals zwischen den Vorführungen
• Kassierer, Einlass, Operator
• Abgaben für die Vorführung

Hundertfünf Vorstellungen in drei Wochen. Zusammen 147 000 ₴, und diese Summe hängt nicht davon ab, ob hundertzehn Leute im Saal sitzen oder dreißig.

Genau deshalb trifft der Besucherrückgang härter, als es die Kasse vermuten lässt.

„Eine Vorstellung für dreißig Leute kostet so viel wie eine für hundertzehn. Das wusste ich immer. Ich habe es nur nie mit der Zahl der Vorstellungen multipliziert“

Deckungsbeitrag je Vorstellung

Lesia hat gerechnet, was in keinem Bericht stand. Was jede Vorstellung übrig lässt, nachdem der Verleiher seinen Anteil hat und die Vorführung bezahlt ist. Mit der Bar, denn die Bar kommt mit denselben Besuchern.

Von 15 606 ₴ auf 3 778 ₴. Fast viermal weniger, in drei Wochen. Auf diese Zeile hat Lesia länger geschaut als auf die ganze übrige Tabelle.

Der Besuch ist in derselben Zeit weniger gefallen — etwa um das Dreieinhalbfache. Der Deckungsbeitrag fällt schneller, weil die Kosten je Vorstellung stehen bleiben: aus einer kleineren Summe fressen sie einen größeren Teil.

Bei festen Kosten trifft ein Umsatzrückgang den Gewinn immer härter als den Umsatz.

Die Kosten je Vorstellung teilen sich nicht

Das ist die Hauptfalle in der Kinorechnung. Die Selbstkosten je Ticket rechnet man über die verkauften Plätze. Bei dreißig Besuchern kommt dreimal so viel heraus wie bei hundertzehn.

Deshalb erklären durchschnittliche Selbstkosten je Ticket nichts. Er mischt die erste Woche mit der dritten und zeigt eine Zahl, die in keiner einzelnen Vorstellung vorkommt.

Die Bar, die keiner ansieht

Die Bar im Kino gilt traditionell als Beigabe. Sie steht im Foyer, zwei Frauen führen sie im Wechsel, und in der Buchhaltung läuft sie in einer eigenen Zeile. Wie ein Nachbarbetrieb, der einfach eine Ecke mietet.

An einen konkreten Film hat Lesia sie nie gebunden. Popcorn verkauft sich — gut so. Der Monatsbericht der Bar lag in einem eigenen Tabellenblatt, das man einmal im Quartal öffnete.

Tatsächlich verkauft die Bar genau an die Leute, die der Film gebracht hat. Der Durchschnittsbon je Besucher liegt bei 95 ₴ und ändert sich von Woche zu Woche kaum: Popcorn nehmen dieselben Leute in denselben Anteilen.

Das macht die Bar erstaunlich planbar. Kennt Lesia die Besucherzahl, nennt sie den Barumsatz auf wenige Prozent genau — lange vor dem Start.

Die Marge der Bar liegt bei achtundsechzig Prozent. Popcorn, Getränke und Snacks haben Selbstkosten, die man laut nicht gern nennt. Genau darum kosten sie im Kino so viel.

In dieser Marge steckt alles:

• Mais, Sirup, Becher und Tüten
• Lohn der zwei Baristas im Wechsel
• Strom der Maschinen und Kühlschränke
• Abschreibung von allem, was bis zum Abend liegen bleibt

„Zehn Jahre habe ich die Bar für einen Service am Besucher gehalten. Ehrlich gesagt ist der Besucher der Service an der Bar“

Aus der Kasse und aus der Bar

Lesia hat zwei Zahlen nebeneinander gelegt, und sie haben alles erklärt. Zwei einfache Prozentsätze, die sie in zwanzig Jahren jeden Tag hätte rechnen können.

Aus jeder Hrywnja Kasseneinnahmen bleiben dem Kino 53 Kopeken — den Rest nimmt der Verleiher. Aus jeder Hrywnja Barumsatz bleiben 68 Kopeken.

Die Bar ist im Kino selbst rentabler als der Film. Um ein Drittel je Hrywnja. Und das, obwohl das ganze Geschäft um den Film herum gebaut ist und nicht um das Popcorn.

Lesia schließt daraus nicht, dass man die Säle zumachen und Snacks verkaufen soll. Ohne Film kommt niemand ins Foyer. Der Schluss ist ein anderer. Ist der Besucher schon da, kostet alles aus dem Foyer das Kino weniger als alles aus dem Saal.

95 Hrywnja und 68 Prozent

Das Erste ist, was der Besucher an der Bar lässt. Das Zweite, was davon dem Kino bleibt. Verwechseln darf man das nicht: 95 ₴ sind Umsatz, der Beitrag daraus liegt bei etwa 65 ₴.

Bilanz der drei Wochen

In drei Wochen hat der Film siebentausend Besucher gebracht. Kasseneinnahmen 1 260 000 ₴, davon gingen 592 200 ₴ an den Verleiher, dem Kino blieben 667 800 ₴.

Die Bar hat an denselben Besuchern 665 000 ₴ Umsatz und 452 200 ₴ Marge gemacht.

Die Vorstellungen kosteten 147 000 ₴. Der Deckungsbeitrag des Films zusammen: 973 000 ₴. Das ist nach dem Verleiher, nach der Bar und nach der Vorführung.

Die Festkosten stecken darin noch nicht. Sie sind jede Woche gleich und hängen weder vom Film ab noch davon, wie viele Leute kommen.

Die Festkosten des Kinos in diesen drei Wochen — Miete, Löhne, Nebenkosten, Kredit für den Projektor — lagen bei 759 000 ₴. Das Nettoergebnis: 214 000 ₴.

Die Bar im Umsatz und im Beitrag

Der Umsatz der Bar macht 34,5% des gesamten Umsatzes aus. Im Deckungsbeitrag wiegt die Bar schon 40,4%. Der Unterschied sieht klein aus, heißt aber, dass Popcorn je eingesetzter Hrywnja mehr verdient als der Film.

Die Frage nach der dritten Woche

Dann stellte Lesia die Frage, die vorher einfach nicht aufkam. Wozu einen Film eine dritte Woche halten?

Der Deckungsbeitrag der dritten Woche — 132 230 ₴. Der Wochenanteil der Festkosten — 253 000 ₴. Miete, Löhne und der Kredit für den Projektor fragen nicht, wie viele Leute im Saal sitzen.

Die dritte Woche deckt nicht einmal ihren eigenen Anteil. Es fehlen 120 770 ₴.

Die dritte Woche ist also für sich kein Verlust — sie bringt echtes Geld. Sie bringt nur weniger, als eine Woche Kinobetrieb kostet. Dieser Unterschied ist genau das, was der Bericht nie gezeigt hat.

„Ich habe Filme eine dritte Woche gehalten, weil alle es so machten. Und nie hat jemand gefragt, was das kostet“

Warum die Antwort nicht klar ist

Der erste Reflex — die dritte Woche streichen und etwas Neues ansetzen. Die erste Woche bringt 546 210 ₴ Beitrag gegen 132 230 ₴ in der dritten. Eine Differenz von 413 980 ₴ pro Woche sieht nach einer klaren Antwort aus.

Das Problem ist, dass Premieren nicht jede Woche anlaufen.

Im mittleren Kaliber, das den Spielplan trägt, kommt eine Premiere alle zwei bis drei Wochen. Sie statt der dritten Woche anzusetzen, geht nur dann, wenn es überhaupt eine gibt — und in der Nebensaison gibt es keine.

Es gibt Wochen, in denen nichts zum Ansetzen da ist. Dann lautet die Wahl nicht alter Film gegen neuen, sondern alter Film gegen dunklen Saal. Ein dunkler Saal bringt nicht einmal Popcorn.

Das zweite Problem — die degressive Staffel arbeitet gegen den frischen Film. Die erste Woche bringt mehr Beitrag, gibt aber fünfzig Prozent an den Verleiher statt vierzig. Jede Woche den alten Film gegen einen neuen zu tauschen, hieße dauerhaft auf dem schlechtesten Anteil zu sitzen.

Die dritte Woche ist nicht immer überflüssig

Gibt es keine Alternative, sind 132 230 ₴ Beitrag besser als ein leerer Saal. Die Festkosten werden ohnehin bezahlt, und eine teilweise gedeckte Woche ist besser als eine ganz ungedeckte.

Deshalb hat Lesia die dritte Woche nicht aus der Regel gestrichen. Sie hat sie aus dem Automatismus gestrichen. Jetzt fällt die Entscheidung jeden Freitag, statt als Gewohnheit von selbst zu laufen.

Erster Schritt: Beitrag statt Besucher

Lesia hat die Hauptzahl im Wochenbericht ausgetauscht. Früher stand dort der Besuch — wie viele Leute kamen. Jetzt steht dort der Deckungsbeitrag je Vorstellung, und der Besuch ist in die Spalte daneben gerückt.

Dieselbe Information in anderer Einheit — und sie antwortet auf eine andere Frage. Der Besuch sagt, ob der Film läuft. Der Beitrag sagt, ob er bleiben soll.

Beide Zahlen braucht man, und keine hat Lesia entfernt. In die Hauptzeile des Berichts ist nur die gerückt, nach der entschieden wird. Nicht die, die man auf der Sitzung der Kette lieber zeigt.

Den Bericht macht der Verwalter, die Formel in der Tabelle ist immer dieselbe, die Arbeit dauert montags zehn Minuten.

Im Bericht stehen jetzt drei Zeilen für jede Spielwoche:

• Was aus den Tickets nach dem Verleiher bleibt
• Die Marge der Bar, diesem Film zugeordnet
• Der Beitrag je Vorstellung nach den Kosten der Vorführung

„Der Besuch ist eine Zahl für das Plakat. Der Deckungsbeitrag ist eine Zahl für die Entscheidung. Zwanzig Jahre habe ich das eine mit dem anderen verwechselt“

Zweiter Schritt: Bar im Spielplan

Die zweite Entscheidung schien klein und war die einträglichste. Sie kostete keine einzige Hrywnja und brauchte niemandes Zustimmung.

Die Bar bringt 68 Kopeken aus der Hrywnja, der Film 53. Also arbeitet jede Minute mehr im Foyer für das Kino. Lesia hat die Vorstellungen im Plan um zehn Minuten auseinandergezogen.

Das kostete einen Abend Arbeit am Spielplan. Keine Vorstellung musste gestrichen werden — die Abendvorführungen rückten einfach eine Viertelstunde nach hinten. Die letzte Vorstellung endet zehn Minuten später, und in einem Jahr hat sich darüber genau eine Person beschwert.

Die Schlange an der Bar stößt nicht mehr an den Beginn der Vorstellung. Leute, die früher abwinkten und in den Saal gingen, kommen jetzt zum Kauf. Die Baristas arbeiten nicht mehr in Panik, und das war ebenfalls wichtig.

„Zehn Minuten im Spielplan. Ich hatte Angst, am Wochenende eine Vorstellung zu verlieren, und habe keine einzige verloren“

Der Durchschnittsbon der Bar ist gestiegen, und das war die einzige Maßnahme im Jahr, die nichts gekostet hat.

Warum das gerade im Kino funktioniert

Der Besucher ist schon da, hat sein Ticket schon bezahlt und hat zehn freie Minuten, mit denen er nichts anfangen kann. So ein Publikum hat kein anderer Handel.

Ein Einkaufszentrum kämpft um die Aufmerksamkeit von Passanten. Das Kino hat den Menschen schon da, und er hat es nicht eilig und kann nicht weg. Der Unterschied in der Konversion zwischen diesen zwei Lagen ist enorm, und Lesia hat ihn zwanzig Jahre nicht genutzt.

Was am Montag zu tun ist

Lesia hat alles auf drei Schritte gebracht. Keiner braucht neue Technik oder ein neues Buchhaltungssystem.

• Den Deckungsbeitrag je Vorstellung für jede Spielwoche rechnen, nicht die Kasse je Film
• Den Umsatz der Bar dem konkreten Film zuordnen, statt ihn in einer eigenen Zeile zu führen
• Vor der Verlängerung eines Films seinen Beitrag mit dem Wochenanteil der Festkosten vergleichen

Die ersten zwei macht man einmal, danach leben sie in derselben Tabelle. Das dritte ist eine Frage vor jeder Entscheidung zum Spielplan, und zu stellen ist sie am Freitag, nicht am Montag danach.

Am Freitag lässt sich die Entscheidung noch ändern. Am Montag ist die Woche schon bezahlt: der Plan beschlossen, das Personal eingeteilt, die Werbung gebucht. Der Bericht, der am Montag kommt, beschreibt Geld, das nicht mehr zurückkommt.

Ein Saal mit dreißig Leuten kostet so viel wie ein Saal mit hundertzehn.

Wann ein Film früher abgesetzt wird

Wenn sein Beitrag unter den Wochenanteil der Festkosten gefallen ist und es überhaupt einen Ersatz gibt — Wiederaufführung, Sondervorstellung, Veranstaltung. Ein leerer Saal spart nichts.

Das Geld verschwindet nicht — Sie sehen es nur nicht

Im Kino von Lesia hat sich fast nichts geändert. Dieselben zwei Säle, derselbe Projektor auf Kredit, dieselbe Bar im Foyer und dieselben zwei Frauen im Wechsel.

Zwei Dinge haben sich geändert. Im Wochenbericht steht statt des Besuchs der Deckungsbeitrag je Vorstellung. Und die Vorstellungen im Plan sind um zehn Minuten auseinandergezogen.

Dadurch sehen der Spielplan, die dritte Spielwoche und das Popcorn anders aus — das Popcorn, das zwanzig Jahre als Beigabe galt.

Die Filme wählt Lesia weiter mit dem Herzen, und das ist in Ordnung — ohne das hat ein Kino keinen Sinn. Nur liegt jetzt neben dem Herzen eine Tabelle mit einer Zahl je Vorstellung.

So sehen Sie es in Ihrem Kino

Alles oben Beschriebene hängt an einer Zeile: nicht die Kasse je Film, sondern der Deckungsbeitrag je Vorstellung für jede Spielwoche — mit dem Anteil des Verleihers, den Kosten der Vorführung und der Marge der Bar, denselben Besuchern zugeordnet. Solange der Besuch die Hauptzahl bleibt, sieht man weder, dass der Beitrag von 15 606 ₴ auf 3 778 ₴ fällt, noch, dass der dritten Woche 120 770 ₴ zu ihrem Anteil an den Festkosten fehlen. Wenn dieselben Daten automatisch zusammenlaufen, wird sichtbar, welche Woche den Saal bezahlt — genau dafür nutzen Inhaber kleiner und mittlerer Unternehmen Finmap: um das Finanzbild zu sehen, statt es am Monatsende zusammenzusuchen.

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