Bioscoop: de bijdrage per voorstelling vier keer lager

“Twintig jaar leerde men mij: een bioscoop leeft van kaartjes. Blijkt dat hij van kaartjes amper overleeft en van popcorn leeft”

Lesia Kovalchuk runt een bioscoop met twee zalen in Sumy. Oud gebouw, stoelen vier jaar terug vervangen, projector vorige winter op krediet. Veertien man personeel, schoonmaaksters erbij, en de helft zit hier langer dan Lesia.

De boekhouding is zoals bij iedereen. Kaartopbrengst per film, aandeel van de distributeur, bar op een eigen regel. Alles klopt, alles wordt ingeleverd, de fiscus heeft geen vragen.

Het probleem is niet dat de boekhouding fout is. Ze is juist, volledig en voldoet aan elk formulier. Ze antwoordt alleen op “hoeveel verdienden we”, niet op “wat hiervan was het waard”.

Vorig najaar rekende Lesia één film helemaal door. Niet de opbrengst — de dekkingsbijdrage. En ze ontdekte: de derde week draait bijna voor niets.

Niet met verlies — juist voor niets. Het verschil tussen die twee woorden was de ontdekking van de avond.

Wat een bioscoop verkoopt

Een bioscoop verkoopt geen films. Die zijn niet van hem — hij huurt ze en staat de helft van de kassa af. Hij verkoopt een stoel voor twee uur.

Die stoel kost altijd hetzelfde. Zelfde vloer, zelfde verwarming, dezelfde schoonmaker. Of er iemand in zit of niet, de kosten blijven gelijk.

Hier begint alle rekenkunde.

De bioscoop koopt het recht op een film, betaalt met de helft van de kassa en hoopt op een volle zaal. De film kiest hij niet zelf — de programmering wordt vanuit de distributie gedicteerd. Hij gaat alleen over twee dingen: hoeveel weken hij een film houdt, en wat hij doet met de mensen in de foyer.

Eén film, drie weken

Lesia nam een gewone komedie van middelmaat — geen blockbuster, geen arthouse. Zulke films vormen de basis van de programmering, en daarop verdient een bioscoop.

Blockbusters komen een paar keer per jaar en geven de distributeur het grootste aandeel. Arthouse brengt weinig op. Het middensegment is het brood, en daaruit wordt de programmering gebouwd.

De film liep drie weken, vijfendertig voorstellingen per week. Een kaartje kostte de hele run 180 ₴, zonder kortingen of actiedagen. Lesia koos met opzet een run zonder acties, zodat de cijfers zuiver bleven.

Zevenduizend bezoekers over de hele run. Kaartopbrengst: 1 260 000 ₴. Op papier geslaagd, en in het rapport aan de keten was hij dat ook.

De terugloop in bezoek is normaal en voorspelbaar. Hij is bijna gelijk voor elke film van dit kaliber, en distributeurs plannen daarop.

Lesia kent de curve uit haar hoofd en voorspelt de tweede week binnen tien procent. Wat ze niet wist: wat die curve met de bijdrage doet als de voorstelling even duur blijft.

Hoe de kassa wordt verdeeld

De distributeur neemt een percentage van de kaartopbrengst, en dat zakt elke week. Bij de start is het het hoogst: dan brengt de film het grote geld op en is hij het hardst nodig.

Vijftig procent de eerste week. Vijfenveertig de tweede. Veertig de derde. Daarna gaat een film meestal van het doek — de staffel zakt niet verder.

De staffel staat in het contract, geldt voor alle bioscopen van de keten en is niet bespreekbaar. Lesia ziet er geen onrecht in — de film is niet van haar, en zij riskeert minder dan de studio.

De studio stopte geld in de opnames en krijgt dat misschien nooit terug. De bioscoop riskeert één week programmering. Precies dat laat de aflopende staffel zien: hoe verder van de première, hoe kleiner het aandeel van de distributeur in de opkomst.

“Met een distributeur onderhandel je niet. Dat is onderhandelen met het weer — mag, maar alleen in je eigen keuken”

De eerste week

De eerste week bracht 693 000 ₴ kaartopbrengst. De helft ging naar de distributeur, de helft bleef hier — 346 500 ₴ elk. Precies door de midden, als in het leerboek.

Honderdtien bezoekers per voorstelling. Voor twee zalen in een provinciehoofdstad is dat goed. Lesia is tevreden met zo'n week en had nooit reden om dieper te graven.

De tweede en de derde

In de tweede week halveert het bezoek bijna — naar zestig per voorstelling. De kaartopbrengst zakt even hard, maar het aandeel van de distributeur maar vijf punten, dus blijft er 207 900 ₴.

De derde week geeft dertig bezoekers per voorstelling. Minder dan een derde van de eerste week, en een zaal voor ruim honderd staat bijna leeg.

De voorstellingen lopen in hetzelfde schema. Niemand knipt terug naar twee per dag: de programmering staat een week vooruit vast, en omgooien is voor iedereen onhandig. Posters gedrukt, kassa verkoopt vooruit, personeel ingepland.

De bioscoop houdt 113 400 ₴ over. De aflopende staffel verzacht de val, maar redt hem niet: veertig procent van een kleine kassa blijft klein geld.

De verzachting geeft tien punten in twee weken. Het bezoek zakt in diezelfde tijd ruim zeventig procent. Het tweede weegt zo zwaar dat je de staffel bijna kunt vergeten.

35 voorstellingen en 30 bezoekers

De getallen lijken op elkaar en worden constant verwisseld. Het eerste is hoe vaak per week de zaal draait. Het tweede is hoeveel mensen er in de derde week zitten.

Een zaal kost altijd hetzelfde

Elke voorstelling kost geld, los van de verkoop. Stroom voor projector en klimaat, schoonmaak tussen de voorstellingen, kassa en zaalwacht, licentieafdrachten voor de vertoning.

Lesia bracht dat terug tot één cijfer: 1 400 ₴ per voorstelling.

• Stroom voor projector en klimaat
• Schoonmaak van de zaal tussen vertoningen
• Kassa, zaalwacht, operateur
• Afdrachten voor de vertoning

Honderdvijf voorstellingen in drie weken. Samen 147 000 ₴, en dat bedrag kent het verschil niet tussen honderdtien mensen en dertig.

Daarom slaat de terugloop harder aan dan de kaartopbrengst laat zien.

“Een voorstelling voor dertig kost hetzelfde als een voorstelling voor honderdtien. Dat wist ik altijd. Ik heb het alleen nooit maal het aantal voorstellingen gedaan”

De dekkingsbijdrage per voorstelling

Lesia rekende uit wat in geen rapport stond. Wat elke voorstelling oplevert na de distributeur en na de vertoning zelf. Bar erbij, want die komt met diezelfde bezoekers.

Van 15 606 ₴ naar 3 778 ₴. Bijna vier keer minder in drie weken. Lesia keek langer naar die regel dan naar de rest van de tabel.

Het bezoek zakte minder hard — ongeveer drie en een half keer. De bijdrage valt sneller, want de kosten van een voorstelling blijven staan en vreten uit een kleiner bedrag een groter deel.

Bij een vaste kostenpost raakt dalende omzet de winst altijd harder dan de omzet zelf.

De kosten van een voorstelling deel je niet door bezoekers

Dit is de grootste val in de boekhouding van een bioscoop. De kostprijs per kaartje komt uit de kosten gedeeld door verkochte plaatsen, en bij dertig bezoekers is die drie keer hoger dan bij honderdtien.

Daarom verklaart een gemiddelde kostprijs niets. Hij mengt de eerste week met de derde en geeft een getal dat in geen enkele voorstelling bestaat.

De bar waar niemand naar kijkt

De bar geldt traditioneel als bijzaak. Hij staat in de foyer. Twee meisjes draaien er diensten, en in de boekhouding loopt hij apart. Als een buurbedrijf dat een hoek huurt.

Lesia koppelde hem nooit aan een film. Popcorn verkoopt — mooi zo. Het maandrapport van de bar lag op een tabblad dat per kwartaal openging.

In werkelijkheid verkoopt de bar aan precies de mensen die de film binnenbracht. De gemiddelde besteding is 95 ₴ per bezoeker, en die beweegt bijna niet: dezelfde mensen pakken popcorn in dezelfde verhoudingen.

Dat maakt de bar verrassend voorspelbaar. Met het bezoekersaantal in de hand noemt Lesia de baromzet binnen een paar procent — lang voor de film uitkomt.

De marge van de bar is achtenzestig procent. Popcorn, drank en snacks hebben een inkoopprijs die je je schaamt hardop te noemen, en daarom kosten ze hier wat ze kosten.

In die marge zit alles:

• Mais, siroop, bekers en zakken
• Loon van twee barmeisjes in wisseldienst
• Stroom voor de apparaten en de koelingen
• Afschrijving van wat tegen sluitingstijd niet verkocht is

“Tien jaar dacht ik dat de bar een service voor de bezoeker was. Eerlijk gezegd is de bezoeker een service voor de bar”

Van een hryvnia kassa en een hryvnia bar

Lesia zette twee getallen naast elkaar, en die legden alles uit. Twee simpele percentages, uitrekenbaar op elk moment van de afgelopen twintig jaar.

Van elke hryvnia kaartopbrengst blijven 53 kopiyka hier — de rest gaat naar de distributeur. Van elke hryvnia bar blijven 68 kopiyka.

In de bioscoop zelf is de bar winstgevender dan de film. Een derde per hryvnia. En dat terwijl het hele bedrijf om film is gebouwd, niet om popcorn.

Lesia concludeert niet dat ze de zalen moet sluiten en snacks gaan verkopen. Zonder film komt niemand in de foyer. De conclusie is anders. Als de bezoeker er al is, kost alles wat je hem in de foyer verkoopt minder dan wat je in de zaal verkoopt.

95 hryvnia en 68 procent

Het eerste is wat een bezoeker in de bar achterlaat. Het tweede is wat daarvan hier blijft. Verwisselen mag niet: 95 ₴ is omzet, de bijdrage daaruit is ongeveer 65 ₴.

De run opgeteld

In drie weken bracht de film zevenduizend bezoekers. Kaartopbrengst 1 260 000 ₴, waarvan 592 200 ₴ naar de distributeur en 667 800 ₴ naar de bioscoop.

De bar maakte op diezelfde bezoekers 665 000 ₴ omzet en 452 200 ₴ marge.

De voorstellingen kostten 147 000 ₴. De bijdrage van de hele run: 973 000 ₴. Dat is al na de distributeur, na de bar en na de vertoning.

De vaste kosten zitten hier nog niet in. Die zijn elke week gelijk, los van de film en van de opkomst.

De vaste kosten over deze drie weken — huur, salarissen, nutsvoorzieningen, krediet voor de projector — kwamen uit op 759 000 ₴. Netto resultaat: 214 000 ₴.

De bar in de omzet en de bar in de bijdrage

De baromzet is 34,5% van alle omzet over de run. In de bijdrage weegt de bar 40,4%. Op het oog klein, maar popcorn verdient per ingelegde hryvnia meer dan film.

De vraag over de derde week

Daarna stelde Lesia een vraag die eerder niet opkwam. Waarom een film een derde week houden?

De bijdrage van de derde week is 132 230 ₴. Het weekdeel van de vaste kosten is 253 000 ₴. Huur, salarissen en krediet vragen niet hoeveel mensen er zitten.

De derde week dekt zijn eigen weekdeel niet. Er ontbreekt 120 770 ₴.

De derde week is dus niet verlieslatend — hij brengt echt geld binnen. Maar minder dan een week bioscoop kost. Het verschil tussen die twee uitspraken liet het rapport nooit zien.

“Ik hield films een derde week omdat iedereen dat deed. En niemand vroeg ooit wat dat kost”

Waarom het antwoord niet vanzelf spreekt

De eerste reactie: haal de derde week weg, zet iets nieuws in. De eerste week geeft 546 210 ₴ bijdrage tegen 132 230 ₴ van de derde. Een verschil van 413 980 ₴ per week lijkt het antwoord zelf.

Het probleem: premières komen niet elke week.

In het middensegment komt een première eens per twee of drie weken. Je zet hem alleen in plaats van de derde week als hij er is — en in het laagseizoen is hij er niet.

Er zijn weken waarin er niets te programmeren valt. Dan is de keuze niet tussen oud en nieuw, maar tussen een oude film en een donkere zaal. Een donkere zaal brengt zelfs geen popcorn op.

Het tweede probleem: de aflopende staffel werkt tegen een verse film. De eerste week geeft meer bijdrage, maar staat vijftig procent af in plaats van veertig. Wekelijks wisselen zou betekenen dat je permanent op het slechtste aandeel zit.

De derde week is niet altijd overbodig

Zonder alternatief is 132 230 ₴ bijdrage beter dan een lege zaal. De vaste kosten lopen toch, en een deels gedekte week is beter dan een week die niets dekt.

Daarom schrapte Lesia de derde week niet uit haar regels. Ze haalde hem uit de automatische piloot: nu valt dat besluit elke vrijdag, en is het geen gewoonte meer.

Eerste zet: bijdrage, niet bezoek

Lesia veranderde het hoofdcijfer in het weekrapport. Daar stond het bezoek — hoeveel mensen er kwamen. Nu staat er de bijdrage per voorstelling, en het bezoek schoof een kolom op.

Dezelfde informatie in een andere eenheid, maar het antwoord op een andere vraag. Het bezoek zegt of een film loopt. De bijdrage zegt of je hem houdt.

Beide cijfers zijn nodig, en Lesia haalde er geen weg. Alleen staat in de hoofdregel nu het cijfer waarop besluiten vallen. En niet het cijfer dat prettiger staat op een vergadering.

De administrateur maakt het rapport, de formule blijft dezelfde, het werk kost tien minuten op maandag.

Het rapport heeft nu drie regels per week van de run:

• Wat er van de kaartjes overblijft na de distributeur
• De marge van de bar, gekoppeld aan deze film
• De bijdrage per voorstelling na de kosten van de vertoning

“Bezoek is een cijfer voor de poster. De bijdrage is een cijfer voor een besluit. Twintig jaar haalde ik die twee door elkaar”

Tweede zet: de bar in het schema

Het tweede besluit leek klein en bleek het meest winstgevende. Het kostte geen hryvnia en vroeg niemands toestemming.

Als de bar 68 kopiyka per hryvnia geeft en de film 53, werkt elke extra minuut in de foyer voor de bioscoop. Lesia schoof de voorstellingen tien minuten verder uit elkaar.

Dat kostte één avond werk aan de programmering. Geen voorstelling hoefde eruit — de avondvertoningen schoven een kwartier later. De laatste eindigt tien minuten later, en daarover klaagde in een jaar één persoon.

De rij bij de bar liep niet meer vast op het begin van de voorstelling. Mensen die eerder hun hand opstaken en doorliepen, kwamen nu aan de beurt. De barmeisjes hoefden niet meer in paniek te werken, en dat bleek ook belangrijk.

“Tien minuten in het schema. Ik was bang dat ik in het weekend een voorstelling zou verliezen, en ik verloor er geen”

De gemiddelde besteding in de bar ging omhoog, en dat was de enige maatregel van het jaar die niets kostte.

Waarom dit juist in een bioscoop werkt

De bezoeker is er al, heeft betaald en heeft tien vrije minuten over. Zo'n publiek heeft geen enkele winkel.

Een winkelcentrum vecht om de aandacht van een voorbijganger. Een bioscoop heeft de mens al binnen: hij haast zich niet en kan niet weg. Het verschil in conversie is enorm, en Lesia gebruikte het twintig jaar niet.

Wat je maandag kunt doen

Lesia bracht het terug tot drie handelingen, zonder nieuwe apparatuur of nieuw boekhoudsysteem.

• Reken de bijdrage per voorstelling uit per week van de run, niet de opbrengst per film
• Koppel de baromzet aan een concrete film in plaats van aan een eigen regel
• Vergelijk voor elke verlenging de bijdrage met het weekdeel van de vaste kosten

De eerste twee doe je één keer, daarna leven ze in dezelfde tabel. De derde is een vraag bij elk besluit, en die stel je op vrijdag, niet op de maandag erna.

Op vrijdag kun je het besluit nog veranderen. Op maandag is de week betaald: programmering vast, personeel ingepland, reclame geplaatst. Het maandagrapport beschrijft geld dat niet terugkomt.

Een zaal met dertig mensen kost hetzelfde als een zaal met honderdtien.

Wanneer je een film eerder van het doek haalt

Als zijn bijdrage onder het weekdeel is gezakt en er iets ter vervanging is — een herneming, een speciale vertoning, een evenement. Een lege zaal bespaart niets.

Het geld verdwijnt niet — u ziet het alleen niet

In de bioscoop van Lesia veranderde bijna niets. Dezelfde twee zalen, dezelfde projector op krediet, dezelfde bar en dezelfde twee meisjes in wisseldienst.

Twee dingen veranderden. In het weekrapport staat de bijdrage per voorstelling in plaats van het bezoek. En de voorstellingen staan tien minuten verder uit elkaar.

Daardoor zien de programmering, de derde week en de popcorn er anders uit — popcorn die twintig jaar voor bijzaak gold.

Films kiest Lesia nog met haar hart, en dat is normaal — anders valt er in een bioscoop niets te doen. Alleen ligt er nu een tabel naast, met één cijfer per voorstelling.

Hoe u dit in uw eigen bioscoop ziet

Alles wat hierboven staat, hangt aan één regel: niet de opbrengst per film, maar de dekkingsbijdrage per voorstelling van elke week van de run — met het aandeel van de distributeur, de kosten van de vertoning en de marge van de bar gekoppeld aan diezelfde bezoekers. Zolang het bezoek het hoofdcijfer blijft, ziet u niet dat de bijdrage van 15 606 ₴ naar 3 778 ₴ valt, en ook niet dat de derde week 120 770 ₴ tekortkomt voor zijn deel van de vaste kosten. Wanneer diezelfde cijfers zichzelf verzamelen, ziet u welke week de zaal betaalt: precies daarvoor gebruiken eigenaren van kleine en middelgrote bedrijven Finmap, om het financiële beeld te zien in plaats van het aan het eind van de maand in elkaar te zetten.

Lees ook

• Kinderspeelcentrum: winst per feestje en vloerbenutting, niet per kind
• Fitnessclub: waarom het geld op de rekening een schuld is en geen winst

Basis van het onderwerp: Managementboekhouding uitgelegd: wat het is en waarom eigenaren het nodig hebben