Kino: marża pokrycia na seans spada czterokrotnie

„Dwadzieścia lat wmawiano mi, że kino żyje z biletów. Okazało się, że z biletów ledwo przeżywa, a żyje z popcornu”

Lesia Kovalchuk prowadzi dwusalowe kino w Sumach. Budynek stary, fotele wymieniono cztery lata temu, projektor — zeszłej zimy, na kredyt. Załoga to czternaście osób razem ze sprzątaczkami, a połowa pracuje tu dłużej niż sama Lesia.

Rozliczenia ułożone jak u wszystkich. Są wpływy z biletów na film, jest udział dystrybutora, jest bar osobną linią. Wszystko się zgadza, wszystko idzie do urzędu, skarbówka nie ma pytań.

Problem nie w tym, że rozliczenia są błędne. Są poprawne i kompletne. Odpowiadają tylko na pytanie „ile zarobiliśmy”, a nie „co z tego warto było robić”.

Jesienią Lesia spróbowała policzyć jeden film od początku do końca. Nie wpływy — marżę pokrycia. I wyszło, że trzeci tydzień wyświetlania pracuje prawie na darmo.

Nie ze stratą — właśnie na darmo. Różnica między tymi dwoma słowami okazała się głównym odkryciem tego wieczoru.

Co sprzedaje kino

Kino nie sprzedaje filmów. Filmy nie są jego — bierze je od dystrybutora i oddaje połowę kasy temu, kto je nakręcił. Sprzedaje fotel na dwie godziny.

Fotel kosztuje zawsze tyle samo. Zajmuje tę samą powierzchnię, ogrzewa go ten sam system, sprząta ta sama osoba. Czy ktoś w nim siedzi, czy nie — na koszty to nie wpływa wcale.

I tu zaczyna się cała arytmetyka.

Kino kupuje prawo do pokazania filmu, płaci za to połową kasy i liczy, że sala się zapełni. Repertuaru nie wybiera do końca samo — dyktuje go dystrybucja. Jedyne, czym kino naprawdę rządzi, to ile tygodni trzymać film i co robić z ludźmi w foyer.

Jeden film, trzy tygodnie

Lesia wzięła zwykłą komedię średniego kalibru — nie blockbuster, nie kino artystyczne. Takie filmy są podstawą repertuaru i właśnie na nich kino zarabia swoje pieniądze.

Blockbustery przychodzą kilka razy w roku i oddają dystrybutorowi największy udział. Kino artystyczne zbiera mało. Średni kaliber to chleb, i układ repertuaru buduje się właśnie z niego.

Film szedł trzy tygodnie, po trzydzieści pięć seansów tygodniowo. Bilet kosztował 180 ₴ przez cały czas, bez zniżek i dni promocyjnych. Lesia celowo wzięła film bez promocji, żeby liczby się nie mieszały.

Siedem tysięcy widzów przez trzy tygodnie. Wpływy — 1 260 000 ₴. Na papierze film wyszedł udanie, i w raporcie dla sieci taki właśnie był.

Spadek frekwencji jest normalny i przewidywalny. Jest prawie taki sam dla wszystkich filmów tego kalibru, i dystrybutorzy planują repertuar dokładnie po nim.

Tę krzywą Lesia zna na pamięć i potrafi przewidzieć drugi tydzień z dokładnością do dziesięciu procent. Czego nie wiedziała — co ta sama krzywa robi z marżą pokrycia, kiedy nałożyć ją na stały koszt seansu.

Jak dzieli się kasa

Dystrybutor bierze procent od wpływów, i ten procent spada z każdym tygodniem. Na starcie jest największy: wtedy film przynosi główne pieniądze i wtedy kino potrzebuje go najbardziej.

Pięćdziesiąt procent w pierwszym tygodniu. Czterdzieści pięć w drugim. Czterdzieści w trzecim. Dalej film zwykle schodzi — skala po prostu przestaje opadać.

Skala jest zapisana w umowie, jest taka sama dla wszystkich kin sieci i nie podlega negocjacjom. Lesia nie widzi w tym niesprawiedliwości: film faktycznie nie jest jej, i faktycznie ryzykuje mniej niż studio.

Studio włożyło pieniądze w zdjęcia i może ich nie odzyskać wcale. Kino ryzykuje jednym tygodniem grafiku. Malejąca skala właśnie to odzwierciedla: im dalej od premiery, tym mniejsza zasługa dystrybutora w tym, że ludzie przyszli.

„Z dystrybutorem się nie targujesz. To jak targować się z pogodą — można, ale tylko u siebie w kuchni”

Pierwszy tydzień

Pierwszy tydzień dał 693 000 ₴ wpływów. Połowa poszła do dystrybutora, połowa została w kinie — po 346 500 ₴ każdemu. Dokładnie na pół, jak w podręczniku.

Sto dziesięć widzów na seans. Dla dwusalowego kina w mieście wojewódzkim to dobra liczba. Z takiego tygodnia Lesia jest zadowolona i nigdy nie miała powodu kopać głębiej.

Drugi i trzeci

W drugim tygodniu frekwencja spada prawie o połowę — do sześćdziesięciu widzów na seans. Wpływy spadają tak samo, a udział dystrybutora maleje tylko o pięć punktów, więc kinu zostaje 207 900 ₴.

Trzeci tydzień daje trzydziestu widzów na seans. To mniej niż trzecia część pierwszego tygodnia, a sala liczona na setkę z górką stoi prawie pusta.

Seanse idą przy tym w tym samym grafiku. Nikt nie skraca pokazów do dwóch dziennie: układ jest zatwierdzony tydzień naprzód, a zmienianie go w połowie wszystkim przeszkadza. Plakaty wydrukowane, kasa sprzedaje z wyprzedzeniem, obsada wpisana do grafiku.

Kinu zostaje 113 400 ₴. Malejąca skala trochę łagodzi spadek, ale nie ratuje: czterdzieści procent z małej kasy to wciąż małe pieniądze.

Złagodzenie skali daje dziesięć punktów przez dwa tygodnie. Spadek frekwencji w tym samym czasie — ponad siedemdziesiąt procent. Drugie przeważa pierwsze na tyle, że o skali można prawie zapomnieć.

35 seansów i 30 widzów

Liczby są prawie takie same i w rozmowie myli się je bez przerwy. Pierwsza — ile razy w tygodniu pracuje sala. Druga — ile ludzi w niej siedzi w trzecim tygodniu.

Sala kosztuje tyle samo

Każdy seans kosztuje pieniądze niezależnie od tego, ile sprzedano biletów. Prąd na projektor i klimatyzację, sprzątanie między seansami, kasjer i bileter w sali, opłaty licencyjne za pokaz.

Lesia zebrała to wszystko w jedną liczbę: 1 400 ₴ za seans.

• Prąd projektora i klimatyzacji
• Sprzątanie sali między pokazami
• Kasjer, bileter, operator
• Opłaty za pokaz

Sto pięć seansów przez trzy tygodnie. Razem 147 000 ₴, i ta suma nie zależy od tego, czy w sali siedzi sto dziesięć osób, czy trzydzieści.

Właśnie dlatego spadek frekwencji bije mocniej, niż się wydaje po wpływach.

„Seans dla trzydziestu osób kosztuje tyle samo co dla stu dziesięciu. To wiedziałam zawsze. Po prostu nigdy nie mnożyłam tego przez liczbę seansów”

Marża pokrycia na seans

Lesia policzyła to, czego nie było w żadnym raporcie. Ile każdy seans przynosi po oddaniu udziału dystrybutorowi i opłaceniu samego pokazu. Razem z barem, bo bar przychodzi z tymi samymi widzami.

Od 15 606 ₴ do 3 778 ₴. Prawie czterokrotnie mniej przez trzy tygodnie. Na ten wiersz Lesia patrzyła dłużej niż na całą resztę tabeli.

Frekwencja spadła w tym czasie mniej — około trzy i pół razy. Marża pokrycia spada szybciej, bo koszt seansu stoi w miejscu: z mniejszej sumy zjada większą część.

Kiedy koszt jest stały, spadek obrotu zawsze bije po zysku mocniej niż po obrocie.

Koszt seansu nie dzieli się na widzów

To główna pułapka w rozliczeniach kina. Koszt własny biletu liczy się, dzieląc wydatki na liczbę sprzedanych miejsc, i przy trzydziestu widzach wychodzi trzy razy większy niż przy stu dziesięciu.

Dlatego średni koszt własny biletu niczego nie wyjaśnia. Miesza pierwszy tydzień z trzecim i pokazuje liczbę, której nie ma w żadnym konkretnym seansie.

Bar, na który nikt nie patrzy

Bar w kinie tradycyjnie uchodzi za dodatek. Stoi w foyer, prowadzą go dwie dziewczyny na zmiany, a w rozliczeniach idzie osobną linią. Jakby sąsiedni biznes, który po prostu wynajmuje kąt.

Do konkretnego filmu Lesia nigdy go nie przypisywała. Popcorn się sprzedaje — i dobrze. Miesięczny raport z baru leżał w osobnej zakładce, którą otwierano raz na kwartał.

A bar sprzedaje dokładnie tym ludziom, których przyprowadził film. Średni paragon na widza to 95 ₴ i prawie nie zmienia się z tygodnia na tydzień: popcorn biorą ci sami ludzie w tych samych proporcjach.

To czyni bar zaskakująco przewidywalnym. Znając liczbę widzów, Lesia potrafi podać obrót baru z błędem kilku procent — na długo przed wejściem filmu na ekrany.

Marża baru to sześćdziesiąt osiem procent. Popcorn, napoje i przekąski mają koszt własny, którego wstyd mówić na głos, i właśnie dlatego w kinie kosztują tyle, ile kosztują.

W tej marży siedzi wszystko:

• Kukurydza, syrop, kubki i torebki
• Pensja dwóch baristek na zmiany
• Prąd maszyn i chłodziarek
• Odpis tego, co nie sprzedało się do końca dnia

„Dziesięć lat uważałam bar za usługę dla widza. Jak już mówić szczerze, to widz jest usługą dla baru”

Z hrywny wpływów i z hrywny baru

Lesia postawiła dwie liczby obok siebie, i one wyjaśniły wszystko. Dwa proste procenty, które mogła policzyć w dowolnym dniu ostatnich dwudziestu lat.

Z każdej hrywny wpływów kinu zostaje 53 kopiejki — resztę bierze dystrybutor. Z każdej hrywny baru zostaje 68 kopiejek.

Bar jest w samym kinie bardziej opłacalny niż film. O trzecią część z każdej hrywny. I to przy tym, że cały biznes zbudowany jest wokół filmu, a nie wokół popcornu.

Lesia nie wyciąga z tego wniosku, że trzeba zamknąć sale i handlować przekąskami. Bez filmu nikt do foyer nie przyjdzie. Wniosek jest inny: jeśli widz już tu jest, wszystko, co sprzeda mu się w foyer, kosztuje kino mniej niż to, co sprzedaje się w sali.

95 hrywien i 68 procent

Pierwsze — ile widz zostawia w barze. Drugie — ile z tego zostaje kinu. Mieszać ich nie wolno: 95 ₴ to obrót, a marża pokrycia z tego to około 65 ₴.

Bilans trzech tygodni

Przez trzy tygodnie film przyprowadził siedem tysięcy widzów. Wpływy 1 260 000 ₴, z tego do dystrybutora poszło 592 200 ₴, kinu zostało 667 800 ₴.

Bar na tych samych widzach zrobił 665 000 ₴ obrotu i 452 200 ₴ marży.

Koszt seansów — 147 000 ₴. Marża pokrycia całego filmu: 973 000 ₴. To już po dystrybutorze, po barze i po pokazie.

Koszty stałe jeszcze tu nie wchodzą. Są takie same w każdym tygodniu i nie zależą ani od filmu, ani od tego, ile ludzi przyszło.

Koszty stałe kina za te trzy tygodnie — najem, pensje, media, kredyt za projektor — wyniosły 759 000 ₴. Wynik netto: 214 000 ₴.

Bar w obrocie i bar w marży

Obrót baru to 34,5% całego obrotu z filmu. A w marży pokrycia bar waży 40,4%. Różnica na oko niewielka, ale znaczy, że popcorn zarabia więcej niż film z każdej włożonej hrywny.

Pytanie o trzeci tydzień

Potem Lesia zadała pytanie, które wcześniej po prostu nie powstawało. Po co trzymać film trzeci tydzień?

Marża pokrycia trzeciego tygodnia — 132 230 ₴. Tygodniowa część kosztów stałych — 253 000 ₴. Najem, pensje i kredyt za projektor nie pytają, ile ludzi siedzi w sali.

Trzeci tydzień nie pokrywa nawet swojej części stałych. Brakuje 120 770 ₴.

Czyli sam w sobie trzeci tydzień nie jest stratą — przynosi realne pieniądze. Tylko przynosi mniej, niż kosztuje tydzień istnienia kina. Różnica między tymi dwoma zdaniami to dokładnie to, czego raport nigdy nie pokazywał.

„Trzymałam filmy trzeci tydzień, bo tak robili wszyscy. I nikt ani razu nie zapytał, ile to kosztuje”

Dlaczego odpowiedź nie jest oczywista

Pierwszy odruch — zdjąć trzeci tydzień i wstawić coś nowego. Pierwszy tydzień daje 546 210 ₴ marży pokrycia przeciw 132 230 ₴ w trzecim. Różnica 413 980 ₴ na tydzień wygląda na oczywistą odpowiedź.

Problem w tym, że premiery nie wychodzą co tydzień.

W średnim kalibrze, na którym stoi repertuar, premiera jest raz na dwa-trzy tygodnie. Wstawić ją zamiast trzeciego tygodnia można tylko wtedy, kiedy w ogóle jest — a w martwym sezonie jej nie ma.

Są tygodnie, kiedy nie ma czego wstawić. Wtedy wybór nie jest między starym filmem i nowym, a między starym filmem i ciemną salą. Ciemna sala nie przynosi nawet popcornu.

Drugi problem — malejąca skala działa przeciw świeżemu filmowi. Pierwszy tydzień daje większą marżę pokrycia, ale oddaje dystrybutorowi pięćdziesiąt procent zamiast czterdziestu. Zmieniać stary film na nowy co tydzień znaczyłoby siedzieć bez przerwy na najgorszym udziale.

Trzeci tydzień nie zawsze jest zbędny

Jeśli nie ma alternatywy, 132 230 ₴ marży pokrycia jest lepsze od pustej sali. Koszty stałe i tak się płaci, a częściowo pokryty tydzień jest lepszy od całkiem niepokrytego.

Dlatego trzeciego tygodnia Lesia z zasady nie usunęła. Usunęła go z automatu: teraz to decyzja, którą podejmuje się w każdy piątek, a nie nawyk, który działa sam.

Pierwszy ruch: marża zamiast frekwencji

Lesia zmieniła główną liczbę w raporcie tygodniowym. Wcześniej stała tam frekwencja — ile ludzi przyszło. Teraz stoi marża pokrycia na seans, a frekwencja przesunęła się do kolumny obok.

To ta sama informacja w innej jednostce, ale odpowiada na inne pytanie. Frekwencja mówi, czy film idzie. Marża mówi, czy warto go trzymać.

Obie liczby są potrzebne i żadnej Lesia nie usunęła. Po prostu do głównego wiersza raportu weszła ta, po której podejmuje się decyzję. A nie ta, którą przyjemniej pokazywać na naradzie w sieci.

Raport przygotowuje administrator, formuła w arkuszu jest zawsze ta sama, pracy jest na dziesięć minut w poniedziałek.

W raporcie są teraz trzy wiersze na każdy tydzień wyświetlania:

• Co zostało z biletów po dystrybutorze
• Marża baru przypisana do tego filmu
• Marża pokrycia na seans po koszcie pokazu

„Frekwencja to liczba na plakat. Marża pokrycia to liczba do decyzji. Dwadzieścia lat mieszałam jedno z drugim”

Drugi ruch: bar w grafiku

Druga decyzja wydawała się drobna, a okazała się najbardziej dochodowa. Nie kosztowała ani jednej hrywny i nie wymagała niczyjej zgody.

Jeśli bar daje 68 kopiejek z hrywny, a film 53, to wszystko, co wydłuża czas widza w foyer, pracuje dla kina. Lesia rozsunęła seanse w grafiku o dziesięć minut.

Kosztowało to jeden wieczór pracy nad układem. Żadnego seansu nie trzeba było zdejmować — wieczorne pokazy po prostu przesunęły się o kwadrans później. Ostatni seans kończy się dziesięć minut później, i przez rok poskarżyła się na to jedna osoba.

Kolejka do baru przestała opierać się o początek seansu. Ludzie, którzy wcześniej machali ręką i szli do sali, teraz zdążali kupić. Baristki przestały pracować w panice, i to też okazało się ważne.

„Dziesięć minut w grafiku. Bałam się, że stracę seans w weekend, i nie straciłam ani jednego”

Średni paragon baru podniósł się, i to było jedyne działanie w ciągu roku, które nie kosztowało nic.

Dlaczego działa to właśnie w kinie

Widz już przyszedł, już zapłacił za bilet i ma wolne dziesięć minut, których nie ma gdzie podziać. Takiej publiczności nie ma żaden inny handel.

Galeria handlowa walczy o uwagę przechodnia. Kino ma już człowieka, który nigdzie się nie spieszy i nie może wyjść. Różnica w konwersji między tymi dwiema sytuacjami jest ogromna, a Lesia dwadzieścia lat z niej nie korzystała.

Co zrobić w poniedziałek

Lesia zebrała wszystko w trzy działania, i żadne nie wymaga ani nowego sprzętu, ani nowego systemu rozliczeń.

• Policzyć marżę pokrycia na seans dla każdego tygodnia, a nie wpływy na film
• Przypisać obrót baru do konkretnego filmu, a nie prowadzić go osobną linią
• Przed przedłużeniem filmu na kolejny tydzień porównać jego marżę z tygodniową częścią kosztów stałych

Pierwsze dwa robi się raz i dalej żyją w tym samym arkuszu. Trzecie to pytanie przed każdą decyzją o repertuarze, i zadawać je trzeba w piątek, a nie w poniedziałek po.

W piątek decyzję jeszcze można zmienić. W poniedziałek tydzień jest już opłacony: układ zatwierdzony, obsada wpisana, reklama wykupiona. Raport, który przychodzi w poniedziałek, opisuje pieniądze, których już nie da się odzyskać.

Sala, w której siedzi trzydzieści osób, kosztuje tyle samo co sala, w której siedzi sto dziesięć.

Kiedy film warto zdjąć wcześniej

Kiedy jego marża pokrycia spadła poniżej tygodniowej części stałych i na zmianę jest chociaż cokolwiek — powtórka, pokaz specjalny, wydarzenie. Pusta sala nie oszczędza niczego.

Pieniądze nie znikają — po prostu ich nie widzisz

W kinie Lesi nie zmieniło się prawie nic. Te same dwie sale, ten sam projektor na kredyt, ten sam bar w foyer i te same dwie dziewczyny na zmiany.

Zmieniły się dwie rzeczy. W raporcie tygodniowym zamiast frekwencji stoi marża pokrycia na seans. A seanse w grafiku są rozsunięte o dziesięć minut.

Przez to inaczej wyglądają repertuar, trzeci tydzień wyświetlania i sam popcorn, który dwadzieścia lat uchodził za dodatek do filmu.

Filmy Lesia wciąż wybiera sercem, i to normalne — bez tego nie ma po co prowadzić kina. Tylko teraz obok serca leży tabela z jedną liczbą na seans.

Jak zobaczyć to w swoim kinie

Wszystko, co opisano wyżej, trzyma się na jednym wierszu: nie wpływy na film, a marża pokrycia na seans dla każdego tygodnia wyświetlania — z udziałem dystrybutora, kosztem pokazu i marżą baru przypisaną do tych samych widzów. Dopóki główną liczbą zostaje frekwencja, nie widać ani tego, że marża spada z 15 606 ₴ do 3 778 ₴, ani tego, że trzeciemu tygodniowi brakuje 120 770 ₴ do swojej części kosztów stałych. Kiedy te same dane zbierają się automatycznie, widać, który tydzień spłaca salę — właśnie dlatego właściciele małych i średnich firm używają Finmap: żeby widzieć obraz finansowy, a nie składać go na koniec miesiąca.

Przeczytaj także

• Centrum zabaw dla dzieci: zysk z imprezy i obłożenie sali, nie z jednego dziecka
• Klub fitness: dlaczego pieniądze na koncie to dług, a nie zysk

Podstawa tematu: Rachunkowość zarządcza wyjaśniona: czym jest i po co właścicielowi firmy