Кінотеатр: внесок на сеанс падає вчетверо

«Мене двадцять років учили, що кінотеатр живе з квитків. Виявилося, що з квитків він ледве виживає, а живе з попкорну»

Леся Ковальчук керує двозальним кінотеатром у Сумах. Будівля стара, крісла міняли чотири роки тому, проєктор — минулої зими в кредит. Персоналу чотирнадцятеро разом із прибиральницями, і половина з них працює тут довше за Лесю.

Облік влаштований так, як у всіх. Є збори за фільмом, є частка дистрибʼютора, є бар окремим рядком. Усе сходиться, усе здається, і податкова не має питань.

Проблема не в тому, що облік неправильний. Він правильний, повний і здається за всіма формами. Він просто відповідає на питання «скільки ми заробили», а не «що з цього варто було робити».

Минулої осені Леся спробувала порахувати один фільм від початку до кінця. Не збори — внесок. І виявила, що третій тиждень прокату працює майже даремно.

Не збитково — саме даремно. Різниця між цими двома словами виявилася головним відкриттям того вечора.

Що продає кінотеатр

Кінотеатр не продає фільми. Фільми йому не належать — він бере їх у прокат і віддає половину каси тому, хто їх зняв. Продає він крісло на дві години.

Крісло коштує однаково завжди. Воно займає ту саму площу, опалюється тією самою системою і прибирається тією самою людиною. Сидить у ньому хтось чи ні — на витрати це не впливає ніяк.

Ось тут і починається вся арифметика цього бізнесу.

Кінотеатр купує право показати фільм, платить за це половиною каси й сподівається, що зал наповниться. Фільм він не обирає повністю — репертуар диктує прокат. Єдине, чим кінотеатр справді керує, це скільки тижнів тримати й що робити з людьми у фойє.

Один фільм, три тижні

Леся взяла звичайну комедію середнього калібру — не блокбастер, не артхаус. Такі фільми складають основу репертуару, і саме на них кінотеатр заробляє свої гроші.

Блокбастери приходять кілька разів на рік і забирають найбільшу частку дистрибʼютору. Артхаус збирає мало. Середній калібр — це хліб, і репертуарна сітка будується саме з нього.

Фільм ішов три тижні, по тридцять пʼять сеансів щотижня. Квиток коштував 180 ₴ весь час прокату, без знижок і акційних днів. Леся навмисно взяла прокат без акцій, щоб цифри не плуталися.

Сім тисяч глядачів за прокат. Збори — 1 260 000 ₴. На папері прокат виглядає вдалим, і в звіті мережі він таким і був.

Падіння відвідуваності нормальне й передбачуване. Воно майже однакове для всіх фільмів цього калібру, і прокатники планують репертуар саме з нього.

Леся знає цю криву напамʼять і може передбачити другий тиждень із точністю до десяти відсотків. Чого вона не знала — це що робить із внеском та сама крива, коли її накласти на постійну вартість сеансу.

Як ділиться каса

Дистрибʼютор бере відсоток від зборів, і цей відсоток спадає з кожним тижнем. На старті він найбільший, бо саме тоді фільм приносить основні гроші й саме тоді він потрібен кінотеатру найбільше.

Пʼятдесят відсотків першого тижня. Сорок пʼять другого. Сорок третього. Далі фільм зазвичай знімають — шкала просто перестає опускатися.

Шкала написана в договорі, вона однакова для всіх кінотеатрів мережі й не обговорюється. Леся не бачить у ній несправедливості — фільм справді не її, і вона справді ризикує менше за студію.

Студія вклала гроші в зйомки й може не повернути їх узагалі. Кінотеатр ризикує одним тижнем розкладу. Спадна шкала саме це й відображає: чим далі від прем'єри, тим менший внесок дистрибʼютора в те, що люди прийшли.

«З дистрибʼютором не торгуються. Це як торгуватися з погодою — можна, але тільки в себе на кухні»

Перший тиждень

Перший тиждень дав 693 000 ₴ зборів. Половина пішла дистрибʼютору, половина лишилася кінотеатру — по 346 500 ₴ кожному. Рівно навпіл, як у підручнику.

Сто десять глядачів на сеанс. Для двозального кінотеатру в обласному центрі це добра цифра. Леся таким тижнем задоволена й ніколи не мала приводу копати глибше.

Другий і третій

До другого тижня відвідуваність падає майже вдвічі — до шістдесяти глядачів на сеанс. Збори падають так само, але частка дистрибʼютора зменшується лише на пʼять пунктів, тож кінотеатру лишається 207 900 ₴.

Третій тиждень дає тридцять глядачів на сеанс. Це менше третини від першого тижня, і зал, розрахований на сотню з лишком, стоїть майже порожнім.

Сеанси при цьому йдуть у тому самому розкладі. Ніхто не скорочує показ до двох на день: сітка затверджена на тиждень наперед, і міняти її посеред прокату незручно всім. Афіші надруковані, каса продає наперед, персонал виведений у графік.

Кінотеатру лишається 113 400 ₴. Спадна шкала трохи пом'якшує падіння, але не рятує: сорок відсотків від маленької каси — це все одно маленькі гроші.

Пом'якшення шкали дає десять пунктів за два тижні. Падіння відвідуваності за цей самий час — понад сімдесят відсотків. Друге переважує перше настільки, що про шкалу можна майже забути.

35 сеансів і 30 глядачів

Числа майже однакові, і в розмові їх плутають постійно. Перше — скільки разів на тиждень працює зал. Друге — скільки людей у ньому сидить у третьому тижні.

Зал коштує однаково

Кожен сеанс коштує грошей незалежно від того, скільки продано квитків. Електрика на проєктор і клімат, прибирання між сеансами, касир і контролер у залі, ліцензійні відрахування за показ.

Леся звела все це в одну цифру: 1 400 ₴ за сеанс.

• Електрика проєктора й клімату
• Прибирання залу між показами
• Касир, контролер, оператор
• Відрахування за показ

Сто п'ять сеансів за три тижні. Разом 147 000 ₴, і ця сума не залежить від того, сидить у залі сто десять людей чи тридцять.

Саме тому падіння відвідуваності б'є сильніше, ніж здається зі зборів.

«Сеанс на тридцять людей коштує стільки ж, скільки на сто десять. Це я знала завжди. Я просто ніколи не множила це на кількість сеансів»

Внесок на сеанс

Леся порахувала те, чого в жодному звіті не було. Скільки кожен сеанс приносить після того, як віддано дистрибʼютору й оплачено сам показ. Із баром, бо бар приходить із тими самими глядачами.

Від 15 606 ₴ до 3 778 ₴. Майже вчетверо менше за три тижні. Леся дивилася на цей рядок довше, ніж на всю решту таблиці.

Відвідуваність за цей час упала менше — приблизно втричі з половиною. Внесок падає швидше, бо вартість сеансу залишається на місці, і з меншої суми вона з'їдає більшу частку.

Коли витрата постійна, падіння виручки завжди б'є по прибутку сильніше, ніж по виручці.

Вартість сеансу не ділиться на глядачів

Це головна пастка в обліку кінотеатру. Собівартість квитка рахують, поділивши витрати на кількість проданих місць, і при тридцяти глядачах вона виходить утричі більшою, ніж при ста десяти.

Саме тому середня собівартість квитка нічого не пояснює. Вона змішує перший тиждень із третім і показує число, якого не існує в жодному конкретному сеансі.

Бар, на який ніхто не дивиться

Бар у кінотеатрі традиційно вважають додатком. Він стоїть у фойє, його ведуть дві дівчини позмінно, і в обліку він іде окремим рядком. Наче сусідній бізнес, який просто орендує куток.

Леся ніколи не прив'язувала його до конкретного фільму. Попкорн продається — і добре. Місячний звіт по бару лежав окремою вкладкою, яку відкривали раз на квартал.

Насправді бар продається рівно тим людям, яких привів фільм. Середній чек на глядача — 95 ₴, і він майже не змінюється від тижня до тижня, бо попкорн беруть ті самі люди в тих самих пропорціях.

Це робить бар на диво передбачуваним. Знаючи кількість глядачів, Леся може назвати виручку бару з похибкою у кілька відсотків — задовго до того, як фільм вийде.

Маржа бару — шістдесят вісім відсотків. Попкорн, напої й снеки мають собівартість, яку соромно називати вголос, і саме тому вони коштують у кінотеатрі так, як коштують.

У цій маржі сидить усе:

• Кукурудза, сироп, стакани й пакети
• Зарплата двох барісток позмінно
• Електрика апаратів і холодильників
• Списання того, що не продалося до кінця дня

«Я десять років вважала бар сервісом для глядача. Це глядач — сервіс для бару, якщо чесно»

З гривні зборів і з гривні бару

Леся поставила два числа поруч, і вони пояснили все. Два простих відсотки, які вона могла порахувати будь-коли за останні двадцять років.

З кожної гривні зборів кінотеатру лишається 53 копійки — решта йде дистрибʼютору. З кожної гривні бару лишається 68 копійок.

Бар вигідніший за кіно в самому кінотеатрі. На третину з кожної гривні. І це при тому, що весь бізнес побудований навколо кіно, а не навколо попкорну.

Леся не робить із цього висновку, що треба закрити зали й торгувати снеками. Без фільму в фойє ніхто не прийде. Висновок інший: якщо глядач уже тут, усе, що продається йому у фойє, коштує кінотеатру дешевше за те, що продається в залі.

95 гривень і 68 відсотків

Перше — скільки глядач залишає в барі. Друге — скільки з цього лишається кінотеатру. Плутати їх не можна: 95 ₴ це виручка, а внесок із неї близько 65 ₴.

Підсумок прокату

За три тижні фільм привів сім тисяч глядачів. Збори 1 260 000 ₴, з них дистрибʼютору пішло 592 200 ₴, кінотеатру лишилося 667 800 ₴.

Бар на цих самих глядачах зробив 665 000 ₴ виручки й 452 200 ₴ маржі.

Вартість сеансів — 147 000 ₴. Внесок прокату разом: 973 000 ₴. Це вже після дистрибʼютора, після бару й після показу.

Постійні витрати сюди ще не входять. Вони однакові щотижня й не залежать ні від фільму, ні від того, скільки людей прийшло.

Постійні витрати кінотеатру за ці три тижні — оренда, зарплати, комуналка, кредит за проєктор — склали 759 000 ₴. Чистий результат: 214 000 ₴.

Бар у виручці й бар у внеску

Виручка бару — 34,5% усієї виручки за прокат. А у внеску бар важить 40,4%. Різниця невелика на око, але вона означає, що попкорн заробляє більше за кіно з кожної вкладеної гривні.

Питання про третій тиждень

Далі Леся поставила питання, яке раніше просто не виникало. Навіщо тримати фільм третій тиждень?

Внесок третього тижня — 132 230 ₴. Тижнева частка постійних витрат — 253 000 ₴. Оренда, зарплати й кредит за проєктор не питають, скільки людей у залі.

Третій тиждень не покриває навіть своєї частки постійних. Недобирає 120 770 ₴.

Тобто третій тиждень не збитковий сам по собі — він приносить реальні гроші. Але приносить менше, ніж коштує тиждень існування кінотеатру. Різниця між цими двома твердженнями і є тим, чого звіт ніколи не показував.

«Я тримала фільми третій тиждень, бо так робили всі. І ніхто ніколи не питав, скільки це коштує»

Чому відповідь не очевидна

Перша реакція — прибрати третій тиждень і поставити щось нове. Перший тиждень дає 546 210 ₴ внеску проти 132 230 ₴ у третього. Різниця 413 980 ₴ за тиждень виглядає як очевидна відповідь.

Проблема в тому, що прем'єри не виходять щотижня.

У середньому калібрі, на якому тримається репертуар, прем'єра буває раз на два-три тижні. Поставити її замість третього тижня можна лише тоді, коли вона взагалі є — а в міжсезоння її немає.

Є тижні, коли ставити просто нічого. Тоді вибір не між старим фільмом і новим, а між старим фільмом і темним залом. Темний зал не приносить навіть попкорну.

Друга проблема — спадна шкала працює проти свіжого фільму. Перший тиждень дає більший внесок, але й віддає дистрибʼютору пʼятдесят відсотків замість сорока. Міняти старий фільм на новий щотижня означало б постійно сидіти на найгіршій частці.

Третій тиждень не завжди зайвий

Якщо альтернативи немає, 132 230 ₴ внеску кращі за порожній зал. Постійні витрати все одно платяться, і частково покритий тиждень кращий за непокритий зовсім.

Саме тому Леся не стала прибирати третій тиждень із правила. Вона прибрала його з автоматизму: тепер це рішення, яке ухвалюють щоп'ятниці, а не звичка, яка працює сама.

Перший хід: внесок, а не відвідуваність

Леся змінила головну цифру в тижневому звіті. Раніше там стояла відвідуваність — скільки людей прийшло. Тепер стоїть внесок на сеанс, а відвідуваність посунулася в сусідню колонку.

Це та сама інформація в іншій одиниці, але вона відповідає на інше питання. Відвідуваність каже, чи йде фільм. Внесок каже, чи варто його тримати.

Обидві цифри потрібні, і Леся жодної не прибрала. Просто в головний рядок звіту потрапила та, за якою ухвалюють рішення. А не та, яку приємніше показувати на нараді в мережі.

Звіт готує адміністратор, формула в таблиці одна й та сама, робота займає десять хвилин у понеділок.

У звіті тепер три рядки на кожен тиждень прокату:

• Що лишилося з квитків після дистрибʼютора
• Маржа бару, прив'язана до цього фільму
• Внесок на сеанс після вартості показу

«Відвідуваність — це цифра для афіші. Внесок — це цифра для рішення. Я двадцять років плутала одне з другим»

Другий хід: бар у розкладі

Друге рішення здалося дрібним і виявилося найприбутковішим. Воно не коштувало жодної гривні й не вимагало нічиєї згоди.

Якщо бар дає 68 копійок із гривні, а кіно 53, то все, що збільшує час глядача у фойє, працює на кінотеатр. Леся розсунула сеанси в розкладі на десять хвилин.

Це коштувало одного вечора роботи з сіткою. Жоден сеанс не довелося прибирати — вечірні покази просто посунулися на чверть години пізніше. Останній сеанс закінчується на десять хвилин пізніше, і за рік на це поскаржилася одна людина.

Черга в бар перестала впиратися в початок сеансу. Люди, які раніше махали рукою й ішли в зал, тепер встигали купити. Барістки перестали працювати в паніці, і це теж виявилося важливим.

«Десять хвилин у розкладі. Я боялася, що втрачу сеанс у вихідні, і не втратила жодного»

Середній чек бару піднявся, і це був єдиний захід за рік, який не коштував нічого.

Чому це працює саме в кінотеатрі

Глядач уже прийшов, уже заплатив за квиток і має вільні десять хвилин, які нікуди подіти. Такої аудиторії немає в жодного іншого роздрібу.

Торговий центр бореться за увагу перехожого. Кінотеатр уже має людину, яка нікуди не поспішає й не може піти. Різниця в конверсії між цими двома ситуаціями величезна, і Леся двадцять років нею не користувалася.

Що робити в понеділок

Леся звела все до трьох дій, і жодна не вимагає ні нового обладнання, ні нової системи обліку.

• Порахувати внесок на сеанс по кожному тижню прокату, а не збори за фільм
• Прив'язати виручку бару до конкретного фільму, а не вести її окремим рядком
• Перед продовженням фільму на наступний тиждень порівняти його внесок із тижневою часткою постійних витрат

Перші дві робляться раз і далі живуть у тій самій таблиці. Третя — це питання перед кожним рішенням про репертуар, і ставити його треба в п'ятницю, а не в понеділок після.

У п'ятницю рішення ще можна змінити. У понеділок тиждень уже оплачений: сітка затверджена, персонал виведений, реклама розміщена. Звіт, який приходить у понеділок, описує гроші, які вже не повернути.

Зал, у якому сидять тридцять людей, коштує стільки ж, скільки зал, у якому сидять сто десять.

Коли фільм варто зняти раніше

Коли його внесок упав нижче тижневої частки постійних і на заміну є хоч щось — повтор, спецпоказ, подія. Порожній зал не економить нічого.

Гроші не зникають — ви їх просто не бачите

У кінотеатрі Лесі не змінилося майже нічого. Ті самі два зали, той самий проєктор у кредит, той самий бар у фойє й ті самі дві дівчини позмінно.

Змінилися дві речі. У тижневому звіті замість відвідуваності стоїть внесок на сеанс. А сеанси в розкладі розсунуті на десять хвилин.

Через це по-іншому виглядають репертуар, третій тиждень прокату й сам попкорн, який двадцять років вважали додатком до кіно.

Фільми Леся досі обирає серцем, і це нормально — без цього в кінотеатрі робити нічого. Просто тепер поруч із серцем лежить таблиця з однією цифрою на сеанс.

Як побачити це у своєму кінотеатрі

Усе, що описано вище, тримається на одному рядку: не збори за фільмом, а внесок на сеанс по кожному тижню прокату — з часткою прокатника, вартістю показу й маржею бару, прив'язаною до цих самих глядачів. Поки головною цифрою лишається відвідуваність, не видно ні того, що внесок падає з 15 606 ₴ до 3 778 ₴, ні того, що третій тиждень недобирає 120 770 ₴ до своєї частки постійних. Коли ті самі дані збираються автоматично, видно, який тиждень окупає зал, — саме для цього власники малого й середнього бізнесу використовують Finmap: щоб бачити фінансову картинку, а не збирати її наприкінці місяця.

Читайте також

• Дитячий розважальний центр: прибуток по святу й завантаженню залу, а не по кількості дітей
• Фітнес-клуб: чому гроші на рахунку — це борг, а не прибуток

Основа теми: Управлінський облік: що це і навіщо власнику