Rentabilité du transport routier : par camion et par itinéraire, pas par trajet

La plupart des entreprises de transport comptent l’argent trajet par trajet : le prix convenu avec le client, moins le carburant, moins le chauffeur. Ce qui reste ressemble à du bénéfice, et si le montant est positif, on se dit que le trajet valait le coup.

L’intuition est bonne, mais le calcul ne l’est pas. Le carburant et le chauffeur sont les coûts les plus visibles, parce qu’ils sont payés au moment du transport. Mais ceux qui déterminent vraiment si l’entreprise gagne de l’argent, ce sont ceux qui continuent de courir quand le camion est à l’arrêt.

Les coûts qui ne s’arrêtent pas

Un camion coûte de l’argent même les jours où il ne roule pas. Le leasing ou le remboursement du prêt, l’assurance, la taxe routière, le parking, le mécanicien sous contrat, le salaire de l’affréteur et les bureaux : rien de tout cela ne se met en pause entre deux commandes.

Il y a aussi l’amortissement, qui n’apparaît presque jamais dans le calcul d’un trajet, parce que personne ne fait de chèque pour le payer. Un camion acheté 2 400 000 et revendu cinq ans plus tard 900 000 a consommé 1 500 000 — soit environ 25 000 par mois, tous les mois, qu’il ait roulé ou non. Une entreprise qui n’intègre pas ce chiffre dans ses tarifs finance peu à peu le renouvellement de sa flotte avec de l’argent qu’elle n’a pas.

Commencez par le coût d’une journée-camion

Additionnez tout ce qu’un camion coûte par mois, indépendamment du kilométrage : leasing, assurance, taxes, parking, amortissement, ainsi que sa part des coûts d’exploitation et de bureau. Disons 78 000 par mois.

Comptez ensuite les jours où ce camion est réellement disponible : retirez l’entretien, les réparations et les jours où il reste sans chargement. S’il travaille réellement 18 jours sur 30, le coût d’une journée-camion travaillée est de 78 000 ÷ 18 ≈ 4 330. Chaque trajet doit couvrir ce montant pour les jours qu’il mobilise, en plus du carburant et du chauffeur.

Ce chiffre n’est pas agréable à voir, et c’est justement ce qui le rend utile : « le camion est resté quatre jours à l’arrêt » n’est plus un simple souci d’organisation, mais 17 000 qu’un autre trajet devra rapporter.

Calculez l’itinéraire, pas seulement l’aller

Un trajet chargé dans un seul sens n’est pas un itinéraire. Le camion doit revenir, et ce qu’il fait au retour détermine si cette direction vaut vraiment la peine d’être desservie.

Deux directions. Itinéraire A : 600 km chargés à 26 000, retour à vide. Carburant aller-retour 9 800, chauffeur 4 500, deux journées-camion 8 660. Il reste donc 26 000 − 9 800 − 4 500 − 8 660 = 3 040.

Itinéraire B : 420 km chargés à 17 500, avec un chargement retour à 11 000. Carburant 7 200, chauffeur 4 500, deux journées-camion 8 660. Il reste donc 28 500 − 7 200 − 4 500 − 8 660 = 8 140.

Le contrat le plus gros, le plus long et le mieux payé rapporte moins du tiers du contrat plus modeste, parce que le retour s’est fait à vide. Le tarif au kilomètre dit que A est la meilleure mission ; le bénéfice par journée-camion dit exactement l’inverse.

Les kilomètres à vide, c’est là que se joue la marge

Une fois les itinéraires comparés de cette façon, le plus grand levier de rentabilité n’est rarement le tarif : c’est la part de kilomètres parcourus à vide. Réduire les trajets à vide de 40 % à 25 % a généralement plus d’impact sur l’année qu’une hausse de tarifs de 5 %, et cela ne demande aucune négociation difficile avec un client.

Cela change aussi la façon de voir les clients importants. Un client qui paie un peu moins, mais qui se trouve sur un axe où vous trouvez toujours un chargement retour, vaut plus qu’un client premium en aller simple, même si la facture donne l’impression contraire.

Analysez chaque camion séparément

Les moyennes de flotte masquent les camions qui font perdre de l’argent. Un véhicule plus ancien, avec des réparations de plus en plus coûteuses et une disponibilité plus faible, peut rouler tout le mois et rapporter moins que le coût de ses journées-camion, pendant qu’un camion plus récent porte la rentabilité de toute la flotte.

Les chiffres par camion répondent à des questions que les moyennes ne peuvent pas résoudre : quel véhicule remplacer, lequel vendre, et si le cinquième camion augmente vraiment le bénéfice ou seulement le chiffre d’affaires. Le même raisonnement s’applique dès que la capacité est le produit vendu — voir le bénéfice par unité et l’utilisation dans la location de matériel.

Le décalage de trésorerie est un autre problème

Le carburant et les chauffeurs se paient en quelques jours ; les clients, eux, règlent souvent à 30 ou 45 jours. Un mois rentable peut quand même laisser le compte bancaire à sec, et dans le transport, l’écart se creuse précisément quand l’activité va bien, car plus de trajets signifie plus de carburant payé d’avance. C’est un problème de planification, pas de tarification — voir le décalage de trésorerie dans le transport.

Par où commencer

Prenez un camion et un mois. Calculez son coût par journée travaillée, amortissement compris. Puis reprenez ses dix derniers itinéraires et calculez ce que chacun a réellement laissé après le carburant, le chauffeur et les journées-camion, en incluant le retour. Vous trouverez souvent une direction que vous continuez à desservir par habitude, alors qu’elle ne couvre plus ses propres journées-camion depuis longtemps.

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