Serwis mobilny: 37,5% zmiany to dojazd

„Pięciu serwisantów, po pięć zleceń dziennie, 550 zleceń w miesiącu i 649 000 ₴ przychodu. A na rękę — 39 500 ₴. Dwa lata byłem pewien, że naprawa sprzętu u klienta to po prostu taki biznes: pracy po uszy, pieniędzy grosze” — tak zaczął rozmowę Ruslan Pylypchuk, właściciel serwisu naprawy sprzętu domowego w Równem.

Jeśli prowadzisz serwis mobilny, ten rachunek znasz na pamięć. Serwisanci rozpisani na tydzień do przodu, dyspozytor odmawia ludziom, bo wolnych okienek nie ma. A na końcu kwota, za którą nie wymienisz nawet jednego samochodu.

Rachunek łamie się w jednym miejscu. Obłożenie Ruslan mierzył zleceniami: pięciu ludzi, po pięć wyjazdów — wszyscy zajęci. Ale serwisant sprzedaje klientowi nie zlecenie, a swoją godzinę. I z 880 opłaconych godzin w miesiącu przy sprzęcie stoi tylko 495.

Poniżej rozkładamy serwis mobilny na dwie jednostki — zlecenie i godzinę serwisanta — i dochodzimy do tego, dlaczego dojazd kosztuje 99 000 ₴ miesięcznie, 2,51 raza więcej niż cały zysk.

Droga Ruslana: od własnej walizki do pięciu samochodów

Ruslan zaczynał sam: walizka z narzędziami, stare auto, ogłoszenia w lokalnych grupach. Sam przyjmował zgłoszenia, sam jechał, sam wystawiał rachunek. Liczył w notesie: ile wziął od ludzi, ile oddał za części, ile wlał do baku.

Po sześciu latach serwisantów było pięciu, każdy we własnym samochodzie. Pojawił się dyspozytor przy telefonie, mały magazyn najczęściej schodzących części, budżet na reklamę. Wtedy też zniknęło wyczucie liczb: przychód podciągnął się za ludźmi, a zysk został tam, gdzie był w trzecim roku.

„Kiedy jeździłem sam, wiedziałem o swoim dniu wszystko: gdzie pojechałem, ile tam się grzebałem, w jakim czasie dotarłem na następny adres. Teraz mam pięć samochodów i spytaj mnie, ile mój serwisant spędził dziś za kółkiem. Nie powiem. Widzę tylko zamknięte zgłoszenia”.

Dlaczego „pięciu serwisantów po pięć zleceń” nic nie mówi o pieniądzach

Tu od razu są dwie różne piątki i warto je rozdzielić. Pięć — serwisantów na etacie. I pięć — zleceń, które każdy zamyka w ciągu dnia. Pomnóż przez 22 dni robocze — wyjdzie 550 zleceń w miesiącu.

Zlecenie to to, za co ci płacą. Ale serwisant wiezie na adres nie zlecenie, a siebie: jest na podstawie z częścią akordową, samochód w leasingu, paliwo się pali i wtedy, gdy następny adres jest dwie przecznice dalej, i wtedy, gdy przez całe miasto.

Dopóki w księgach stoi wiersz „zamknięto 550 zleceń”, najprostsze pytanie zostaje bez odpowiedzi: ile minut serwis przejechał pod każdym z nich.

Życie przed tym, jak godzina serwisanta stała się wierszem

Księgowość, w której Ruslan przeżył te lata, rozpozna każdy serwis mobilny, który wyrósł z jednej walizki.

• Obłożenie mierzono zleceniami. Pięć wyjazdów na serwisanta — znaczy dzień pełny, i dalej nikt nie sprawdzał tej liczby godzinami.
• Dojazd nie był ani pracą, ani kosztem. On po prostu był — jak pogoda między dwoma adresami.
• Paliwo widziano jednym wierszem na całą flotę. Bez rozbicia na samochody i bez powiązania z tym, ile zgłoszeń ten przebieg obsłużył.
• Zgłoszenia wstawiano w grafik w kolejności zgłoszeń. Kto zadzwonił wcześniej, ten stoi wcześniej, niezależnie od adresu.
• Koszt zlecenia liczono częściami. Resztę spisywano w „koszty ogólne” i do konkretnego wyjazdu te pieniądze nie dochodziły nigdy.
• Tanie naprawy brano „żeby serwisant nie stał”. Ile tego wyszło w miesiącu, nikt nie zsumował.

Żaden z tych sześciu punktów nie dotyczy naprawy. Serwisanci pracowali normalnie, skarg prawie nie było. Sześć razy sprawa była w liczbach — a liczb w wyjeździe nikt nie prowadzi.

Główna jednostka: nie zlecenie, a godzina serwisanta

Zlecenie to jednostka, w której bierzesz pieniądze od klienta. Godzina serwisanta to jednostka, w której je wydajesz. Dopóki żyją w różnych zeszytach, koszt wyjazdu pozostaje wymysłem.

Fundusz policzyć łatwo. Pięciu serwisantów, 22 dni robocze, zmiana 8 godzin — razem 880 godzin w miesiącu. Właśnie je serwis opłaca każdy miesiąc i właśnie one dzielą się między trzy różne sprawy.

Gdzie znika zmiana: 96 minut na jedno zlecenie

Ruslan dwa tygodnie prosił serwisantów, żeby stawiali w zgłoszeniu trzy znaczniki: przyjechał, skończył, wyjechał. Z nich wyszła tabela.

Co dokładnie	Minut na zlecenie	Godzin w miesiącu	Udział funduszu
Praca na miejscu	54	495	56,3%
Dojazd między zleceniami	36	330	37,5%
Dokumenty, części, telefony	6	55	6,3%
Razem	96	880	100%

Jedno zlecenie zabiera serwisantowi 96 minut, a przy sprzęcie przechodzi z nich 54. Pozostały czas serwisant jest albo za kółkiem, albo wypełnia protokół, albo dzwoni do następnego klienta.

54 minuty i 55 godzin to nie ta sama liczba

Te dwie liczby są podobne i łatwo zlać je w jedną. Rozdzielmy: 54 minuty to praca przy sprzęcie na jedno zlecenie. 55 godzin to miesięczny fundusz na dokumenty, części i telefony w całej firmie. Inne jednostki, inna skala.

Ile kosztuje godzina serwisanta: 300 ₴

Serwisanci i samochody kosztują serwis 264 000 ₴ miesięcznie. Ta kwota nie zależy od tego, co serwisant robi w konkretnej minucie: podstawa się nalicza, leasing się spisuje, ubezpieczenie jest już opłacone.

• Serwisanci — 173 500 ₴. Podstawy pięciu plus część akordowa za zamknięte zgłoszenia.
• Samochody — 90 500 ₴. Leasing, ubezpieczenia, paliwo i przeglądy na pięć samochodów.
• Wewnątrz samochodów: paliwo i przeglądy — 24 090 ₴. To koszty 8 030 km przebiegu w miesiącu, jedyna część, która naprawdę zmienia się od długości trasy.

Podziel 264 000 ₴ na 880 godzin funduszu — wychodzi równo 300 ₴ za godzinę. To właśnie cena godziny serwisanta z samochodem, jednakowa dla każdej minuty zmiany.

Teraz rozłóż fundusz po tej cenie. Praca na miejscu: 495 godzin — 148 500 ₴. Dojazd: 330 godzin — 99 000 ₴. Dwie podobne liczby w jednym zdaniu: 330 to godziny dojazdu w miesiącu, 300 ₴ to cena jednej godziny.

Dojazd w pieniądzach: 99 000 ₴ przeciw 39 500 ₴ zysku

Oto miejsce, w którym mechanizm klika. Dojazd zabiera 330 godzin z 880, czyli 37,5% całego opłaconego funduszu. Po cenie 300 ₴ za godzinę to 99 000 ₴ miesięcznie.

A zysk serwisu za ten sam miesiąc to 39 500 ₴. Dojazd kosztuje 2,51 raza więcej niż wszystko, co Ruslan zabiera dla siebie — i nigdzie tego nie widać, bo takiego wiersza w księgach nie ma.

Na tym dojeździe nie ma ani jednej opłaconej naprawy. Klient płaci za to, że serwisant stoi przy jego pralce — za kierownicę nie płaci nikt.

„Pokazali mi wiersz: dojazd — 99 000 ₴ miesięcznie. Dopytałem, czy to za rok. Okazało się, że za miesiąc — i to dwa i pół raza więcej niż mój zysk. Części liczyłem do hrywny, a największego kosztu nawet nie wpisywałem w raport: on się nikomu nie wystawia w rachunku”.

Raport, w którym wszystko się zgadza

Oto miesiąc, z którego Ruslan podejmował wszystkie decyzje. Przychód jest prosty: 550 zleceń ze średnim paragonem 1 180 ₴ — to 649 000 ₴.

Pozycja	₴/mies.
Części (550 × 290 ₴)	159 500
Serwisanci i samochody	264 000
Dyspozytor i biuro	74 000
Reklama i zgłoszenia	88 000
Inne	24 000
Razem	609 500

Zysk: 649 000 − 609 500 = 39 500 ₴ miesięcznie, rentowność 6,09%. Sześć procent z groszami — liczba, którą Ruslan podawał, kiedy pytali, jak idzie.

Błędu w tych liczbach nie ma

Faktury, protokoły, lista płac, wyciąg — wszystko zgadza się do hrywny, nie ma czego szukać. Części w średnim paragonie stoją po koszcie 290 ₴, a 550 zleceń daje równo 159 500 ₴.

Problem nie w tym, że koszt zapomniano. Problem w tym, że 264 000 ₴ stoją jednym wierszem „serwisanci i samochody” — i z tego wiersza nie da się dowiedzieć, że 99 000 ₴ wewnątrz niego przypada na dojazd.

Dlaczego 99 000 ₴ nie można odjąć od zysku

Najczęstsza reakcja na taką liczbę to dodać 99 000 ₴ do kosztów albo odjąć od zysku. Tak robić nie wolno: na papierze serwis od razu stanie się głęboko nierentowny, jakim nie jest.

Żaden nowy koszt tu się nie pojawił. Te pieniądze już leżą wewnątrz 264 000 ₴, a te — wewnątrz 609 500 ₴ wszystkich kosztów. Dojazd nie jest osobną pozycją, a 37,5% istniejącego funduszu godzin, przeliczone po tej samej cenie 300 ₴ za godzinę.

Koszty serwisu były i pozostają 609 500 ₴, zysk — 39 500 ₴. Żadne rozłożenie nie dodaje pieniędzy ani ich nie zabiera.

Po co wtedy ta liczba

Żeby dojazd miał kwotę. Dopóki jest tłem, nie można go ani porównać, ani zaplanować, ani postawić w kolejce decyzji. Kiedy jest to 99 000 ₴ miesięcznie, od razu widać, dlaczego zasługuje na osobną rozmowę na odprawie.

To także granica targu. Wszystko, co skraca dojazd, oceniaj przeciw tym 99 000 ₴: od grafiku dyspozytora do lokalizacji magazynu.

Dojazd kosztuje jednakowo niezależnie od paragonu: 180 ₴ ze zlecenia

Drugi zwrot jest ważniejszy od pierwszego. Podziel 264 000 ₴ na 550 zleceń — wychodzi 480 ₴. Tyle czas serwisanta i samochodu kosztuje na jeden wyjazd, i dla wszystkich zleceń ta kwota jest jednakowa.

Wewnątrz tych 480 ₴ dojazd zajmuje 180 ₴: 36 minut po cenie 300 ₴ za godzinę. To te same 37,5%, tylko teraz nie od funduszu, a od kosztu czasu na jedno zlecenie.

Najważniejsze w tej liczbie — ona nie wie, co jest napisane w protokole. Serwisant traci te same 36 minut dojazdu, jedzie on na trudną wymianę podzespołu czy na czyszczenie filtra. Dojazd nie rośnie razem z paragonem.

180 ₴ i 1 180 ₴ — podpisuj oba

Te dwie liczby są podobne na tyle, że myli się je nawet na papierze. Podpiszmy: 180 ₴ to koszt dojazdu na jedno zlecenie, część kosztu własnego. 1 180 ₴ to średni paragon, to, co płaci klient.

Pierwsza siedzi w kosztach, druga — w przychodzie. Zamienisz je miejscami — rozsypie się cała arytmetyka, a z nią i wyobrażenie o tym, które zlecenie jest opłacalne.

Wkład zlecenia: 410 ₴ — i kiedy jest ujemny

Teraz złóżmy zlecenie w całości. Klient płaci 1 180 ₴. Części w paragonie — 290 ₴ po koszcie. Czas serwisanta i samochodu — 480 ₴. Zostaje 410 ₴ wkładu i właśnie z nich serwis pokrywa wszystko inne.

Sprawdźmy z drugiej strony. 550 zleceń po 410 ₴ to 225 500 ₴. Odejmij stałe 186 000 ₴: dyspozytor i biuro, reklama, inne. Wychodzi 39 500 ₴, ten sam zysk, co w raporcie.

A teraz podstaw w tę samą formułę tanią naprawę. Klient zgodził się na 600 ₴ za czyszczenie filtra. Z tych 600 ₴ trzeba pokryć 290 ₴ części i 480 ₴ czasu serwisanta z samochodem — paragon nie pokrywa nawet ich dwóch. Zlecenie idzie na minus jeszcze przed tym, jak serwisant otworzył walizkę, a przyczyna nie w rękach serwisanta, a w 180 ₴ dojazdu, jednakowych i tutaj.

„Zawsze mówiłem dyspozytorowi: bierz wszystko, niech serwisant nie stoi. Myślałem, że tanie zlecenie to mały zarobek, ale przecież zarobek. Okazało się, że to minus, i sam go zamawiałem latami. Najbardziej irytuje, że takie zgłoszenia jeszcze i stawialiśmy pierwsze — one są przecież szybkie”.

Dojazdu nie da się usunąć — da się zrobić z niego wiersz

Tu warto powiedzieć wprost, bo po takich rachunkach właściciele czasem robią dziwne rzeczy. Dojazdu z serwisu mobilnego nie da się usunąć: sprzęt stoi u klienta w kuchni i przywieźć go na bazę jest niemożliwe. Serwis bez dojazdu nie istnieje.

Czyli mowa nie o tym, żeby dojazd usunąć, a o tym, żeby przestał być tłem i stał się wierszem w koszcie własnym — takim samym jak części. Z własną ceną i wartością planową.

Części nikt nie zamawia na chybił trafił: jest magazyn, pozycje schodzące i człowiek, który patrzy na stany. A dojazd codziennie tworzy dyspozytor, kiedy wstawia zgłoszenia w grafik — i do tej minuty nikt nie traktował jej jak decyzji o pieniądzach.

„Najpierw usłyszałem, że trzeba mniej jeździć. Ale jak mniej, kiedy sprzęt jest u ludzi w domach? A potem doszło do mnie: jeździć tyle samo, tylko nie chaotycznie. Dojazd był jedynym kosztem, którego nikt nie planował — po prostu co rano nawarstwiał go dyspozytor, nie wiedząc, że on coś kosztuje”.

Zlecenia jednej dzielnicy w jeden dzień: 36 minut staje się 24

Pierwsza decyzja Ruslana nie kosztowała nic. Dyspozytor przestał wstawiać zgłoszenia w kolejności zgłoszeń i zaczął zbierać je w paczki dzielnicowe: zlecenia jednej dzielnicy idą w jeden dzień do jednego serwisanta. Klientowi mówi się nie „przyjedziemy w najbliższym czasie”, a podaje konkretny dzień — i prawie wszyscy się zgadzają.

Objętość pracy przy sprzęcie się nie zmieniła — te same 54 minuty. Zmieniła się długość przejazdu między adresami: 24 minuty zamiast 36.

Wskaźnik	Teraz	Po klasteryzacji
Dojazd na zlecenie, min	36	24
Zlecenie w całości, min	96	84
Zleceń w miesiącu	550	628
Przyrost zleceń	—	78

Fundusz ten sam: 880 godzin, czyli 52 800 minut. Podziel je na 84 minuty zamiast 96 — i ta sama załoga zamyka 628 zleceń zamiast 550. Przyrost to 78 zleceń w miesiącu bez ani jednego nowego serwisanta i ani jednego nowego samochodu.

I od razu rozdzielmy dwie podobne liczby. 24 w tej tabeli to minuty dojazdu na jedno zlecenie. 24 000 ₴ w tabeli kosztów to wiersz „Inne”. Wspólne mają tylko cyfry.

Dlaczego 628, a nie 628,57

Jeśli podzielić 52 800 na 84 dosłownie, wychodzi 628,57. Zaokrąglać w górę nie wolno: ostatnia niepełna godzina nie daje zlecenia. Serwisant albo zdąży zamknąć zgłoszenie w zmianie, albo ono przejeżdża na następny dzień.

Dlatego w tabeli stoi 628 — zaokrąglenie w dół. Wszystkie dalsze pieniądze policzono z tej liczby, i przyrost też: 628 przeciw 550 to 78 zleceń.

Przyrost w pieniądzach: 61 386 ₴ miesięcznie

Teraz policzmy, ile te 78 zleceń przynosi do kasy. Tu potrzebna ostrożność, inaczej łatwo namalować zbędne.

Kiedy dodajesz zlecenie do istniejącej załogi, podstawy i leasing się nie zwiększają: serwisant i tak jest na zmianie, samochód i tak jest opłacony. Rośnie tylko to, co zależy od samego wyjazdu: części 290 ₴, część akordowa serwisanta 70 ₴ i paliwo 33 ₴ — razem 393 ₴.

Czyli wkład dodatkowego zlecenia: 1 180 − 393 = 787 ₴. Pomnóż przez 78 — to 61 386 ₴ miesięcznie, 1,55 raza więcej niż bieżący zysk. Od jednej zmiany w grafiku dyspozytora.

Dlaczego tu 787 ₴, a nie 410 ₴

W artykule są dwa wkłady i trzymać je trzeba w różnych kieszeniach. 410 ₴ to wkład zwykłego zlecenia, gdzie czas serwisanta i samochodu jest uwzględniony w pełni, po 480 ₴. Z nim decyduje się, czy brać taki typ naprawy w ogóle.

787 ₴ to wkład zlecenia, które wcisnęło się w już opłaconą zmianę: tu 480 ₴ się nie dodaje, bo te godziny już kupiłeś. Z pierwszą liczbą idzie się do cennika, z drugą — do dyspozytora.

„Półtora roku szukałem nowego serwisanta i nowego samochodu, bo zdawało się, że więcej pieniędzy bywa tylko od większej liczby ludzi. A dodatkowe 78 zleceń leżało w moim własnym grafiku — po prostu rozsypane między dzielnicami”.

Co się zmieniło, kiedy dojazd stał się wierszem

Zmian w dokumentach wyszły trzy. Każde zgłoszenie dostało pole z czasem dojazdu — nie dla kontroli serwisanta, a żeby widzieć objętość. Grafik zaczęto składać po dzielnicach, a nie po kolejności telefonów. I każdy typ naprawy przed cennikiem przechodzi sprawdzenie na 480 ₴ czasu.

• Dojazd dostał kwotę. 330 godzin i 99 000 ₴ — 37,5% funduszu, i teraz widać, że jest 2,51 raza droższy od zysku, a nie „po prostu jest”.
• Paczki dzielnicowe zastąpiły kolejność zgłoszeń. 24 minuty dojazdu zamiast 36, 628 zleceń tą samą załogą, 61 386 ₴ przyrostu miesięcznie.
• Tanie naprawy przestały być „żeby nie stał”. Część zwinięto w pakiety z innymi pracami, część przekazano na płatną diagnostykę. Wkład 410 ₴ odpowiada o nowym typie zgłoszenia w dwie minuty.

Ani nowego serwisanta, ani nowego samochodu, ani podniesienia cen nie było potrzeba. Potrzeba było zobaczyć godzinę serwisanta jako wiersz z własną ceną.

Wniosek dla przedsiębiorców. Jeśli twoi ludzie wyjeżdżają do klienta, to miara, w której bierzesz pieniądze, i miara, w której je wydajesz, są różne. Liczysz zlecenia, a kupujesz godziny — i część tych godzin codziennie idzie na dojazd, który kosztuje jednakowo przy każdym paragonie. Policz cenę swojej godziny, postaw obok minuty przejazdu i spójrz, jaki udział funduszu na nie idzie. Dalej decyzji są dwie: nie brać pracy, której paragon nie pokrywa czasu, i składać grafik tak, żeby przejazd był krótszy. Tak samo działa montaż, obsługa sprzętu, dostawa z instalacją.

Rady na koniec

• Policz cenę godziny swojego serwisanta z samochodem. 264 000 ₴ na 880 godzin to 300 ₴, i ta liczba jest jednakowa dla każdej minuty zmiany.
• Wstaw minuty dojazdu do zgłoszenia. Dopóki przejazd nie ma liczby, nie ma i ceny: 36 minut daje 330 godzin i 99 000 ₴ miesięcznie.
• Licz obłożenie godzinami, a nie zleceniami. Pięć wyjazdów wygląda jak pełny dzień, choć przy sprzęcie przechodzi tylko 495 godzin z 880.
• Wyprowadź koszt czasu na jedno zlecenie. 480 ₴, z nich 180 ₴ dojazdu — z taką liczbą nowy typ naprawy ocenia się jeszcze przed cennikiem.
• Nie bierz zlecenia, którego paragon nie pokrywa części plus czasu. Naprawa za 600 ₴ idzie na minus przy 290 ₴ części i 480 ₴ czasu, jakkolwiek szybka by się nie wydawała.
• Zwijaj zgłoszenia w paczki dzielnicowe, zanim zaczniesz szukać ludzi. Dojazd z 36 minut do 24 dał 78 zleceń miesięcznie tą samą załogą.
• Przyrost z krótszego dojazdu licz po koszcie marginalnym. 393 ₴ na dodatkowe zlecenie, a nie 480 ₴ czasu: podstawy i leasing od gęstszego grafiku nie rosną, dlatego wkład tutaj to 787 ₴.

Pieniądze nie znikają — ty ich po prostu nie widzisz

O serwisie mobilnym myśli się, że tu wszystko rozstrzygają dwie rzeczy: ręce serwisanta i strumień zgłoszeń. Bez nich naprawdę nie zaczniesz. Ale o zarobku rozstrzyga trzecia — jaki udział opłaconych godzin dochodzi do sprzętu, a jaki zostaje na dojeździe, jednakowym przy każdym paragonie.

Ta strata nie zarasta sama i w podsumowaniu nie wystąpi: podsumowanie zbiera miesiąc, a dojazd leży po 36 minut między dwiema klatkami. Za to gdy tylko godzina serwisanta dostaje cenę, widać najważniejsze: 6,09% rentowności nie należy ani do pracy przy sprzęcie, ani do dojazdu. To proporcja, w której pomieszały się 495 godzin, za które ci płacą, i 330 godzin, za które nie płaci nikt.

Jak zobaczyć to we własnym serwisie

Wszystko, co opisano powyżej, trzyma się na jednej tabeli: każde zlecenie to wiersz, gdzie obok siebie stoją czas na miejscu, czas w dojeździe i paragon. Dopóki obłożenie mierzy się zleceniami, nie widać ani tego, że dojazd zjada ponad trzecią część funduszu, ani tego, że kosztuje jednakowo przy każdym paragonie. Kiedy te same dane zbierają się automatycznie, widać, które zlecenie spłaca wyjazd — właśnie dlatego właściciele małych i średnich firm używają Finmap: żeby widzieć obraz finansowy, a nie podsumowywać go po fakcie.

Przeczytaj także

• Koszt roboczogodziny w sprzątaniu: gdzie znika marża
• Firma kurierska: zysk z zamówienia, a nie z obrotu

Podstawa tematu: Rachunkowość zarządcza wyjaśniona: czym jest i po co właścicielowi firmy