Mikrofinanz: der Gewinn, den es noch nicht gibt

„Das vierte Jahr in Folge wachse ich. Die Vergaben haben sich verdoppelt, der Bericht zeigte 1 493 824 ₴ netto, ich plante schon die dritte Filiale. Dann fragte mein Partner: Inna, und wo ist dieses Geld? Da verstand ich, dass ein Teil davon noch nicht existiert.“

Inna Shevchuk ist Miteigentümerin einer Mikrofinanzorganisation in Bila Zerkwa. Kurze Darlehen ohne jede Sicherheit: 12 000 ₴ auf sechs Monate, 4,5% im Monat, Entscheidung in zwanzig Minuten. Acht Jahre in der Branche, vier davon im eigenen Geschäft. Neun Leute, eine Filiale, jedes Jahr Wachstum.

Wie ein einzelnes Darlehen aussieht

Der Kunde nimmt 12 000 ₴ auf sechs Monate. Er zahlt 4,5% im Monat, also 3 240 ₴ Zinsen über die ganze Laufzeit.

Aufs Jahr gerechnet sind das 54%. Die Zahl wirkt groß, und genau ihretwegen gilt Mikrofinanz als leichtes Geschäft.

Die Entscheidung fällt in zwanzig Minuten, und das ist Teil des Produkts. Der Kunde kommt, wenn das Geld heute gebraucht wird und nicht nächste Woche, und für dieses Tempo zahlt er einen Zinssatz, der in einer Bank wild aussähe. Eine Bank entscheidet in zwanzig Minuten nichts.

Der Zinssatz ist keine Marge

Von diesen 3 240 ₴ gehen die Kundengewinnung ab, die Arbeit mit den Problemfällen, die Festkosten der Filiale und vor allem der Teil des Kapitals, der nicht zurückkommt. Der Zinssatz zeigt den Preis des Geldes für den Kunden. Über das, was dem Unternehmen bleibt, sagt er nichts.

• Darlehenskapital: 12 000 ₴
• Laufzeit: 6 Monate
• Zinssatz: 4,5% im Monat, also 54% im Jahr
• Zinsen über die volle Laufzeit: 3 240 ₴

Das Jahr in Vergaben

Im vergangenen Jahr hat Inna 2 400 Darlehen vergeben. Das sind 28 800 000 ₴ Kapital, die durch die Kasse gegangen sind.

Die Vergaben liefen gleichmäßig, zweihundert im Monat. Saisonale Einbrüche gibt es in diesem Produkt nicht: Geld brauchen die Leute das ganze Jahr gleich, und das ist einer der Gründe, warum Inna das Geschäft für planbar hielt.

Zinsen aufgelaufen: 7 776 000 ₴.

Eingegangen: 7 205 760 ₴.

Diese zwei Zahlen leben an verschiedenen Stellen des Systems. Die Abgrenzung macht das Buchhaltungsprogramm nach dem Zahlungsplan, die Eingänge kommen aus Kasse und Bank. Sie monatlich abzugleichen hat niemand verlangt, denn die Differenz schien technisch.

Aufgelaufen und eingegangen sind zwei verschiedene Zahlen

Die Differenz von 570 240 ₴ sind die Zinsen derjenigen, die auf halber Strecke aufgehört haben zu zahlen. Sie sind im System aufgelaufen, als Ertrag in die Monatsberichte gewandert und nie auf dem Konto angekommen. Das sind 7,3% von allem, was aufgelaufen ist.

Ein Buchungsfehler ist das nicht. Eine Abgrenzung ist eine Abgrenzung, und sie wird richtig gemacht.

Was ein Kunde kostet

Eine Vergabe zu gewinnen kostet Inna 480 ₴. Das sind Werbung in den lokalen Gruppen, das Schild an der Straße, ein Teil des Lohns derjenigen, die am Eingang sitzen, und Anrufe bei denen, die gekommen sind und nichts genommen haben.

Im Jahr sind das auf 2 400 Darlehen 1 152 000 ₴.

Die Ausgabe liegt auf allen Vergaben gleich, denn am Eingang weiß niemand, wer von ihnen zu den 11% gehört. Vorher aussortieren lässt sich nicht: genau dafür gibt es Scoring, und genau darum kostet es, was es kostet. Bis dahin sieht jeder Kunde an der Kasse gleich gut aus.

• Gewinnung einer Vergabe: 480 ₴
• im Jahr auf 2 400 Vergaben: 1 152 000 ₴
• Zinsen aus einem Darlehen: 3 240 ₴
• die Gewinnung nimmt 14,8% dieser Zinsen

Wer nicht zurückzahlt

Der Ausfall bei Inna ist stabil: 11% der Darlehen bringen das Kapital nicht zurück.

Von 2 400 vergebenen sind das 264 Darlehen. Gute sind es entsprechend 2 136.

Die Zahl ist nicht zufällig stabil. Es ist der Anteil, den ein konkretes Produkt auf einem konkreten Publikum ergibt: ein kurzes Darlehen ohne Sicherheit in einer Stadt mit hunderttausend Einwohnern. Ändert man das Produkt, ändert sich auch der Anteil, bis dahin aber lässt sich genau damit planen.

„Elf Prozent sind meine Zahl, die ändert sich das dritte Jahr nicht. Ich bin sogar stolz darauf, bei den Nachbarn ist es schlechter. Das Problem ist nicht, wie hoch sie ist. Das Problem ist, wann sie kommt.“

Wer das Kapital nicht zurückgibt, zahlt meist die ersten zwei Monate. 1 080 ₴ Zinsen bekommt das Unternehmen von ihm also doch, und danach verschwindet er.

Zwei Monatsraten sind kein Zufall, sondern Verhalten. Ein Mensch nimmt das Darlehen mit der Absicht zurückzuzahlen, leistet die ersten Raten, und dann tritt genau das ein, weswegen er überhaupt zum Geld kam: das Einkommen ist weg. Genau darum hat der Ausfall ein so stabiles zeitliches Profil.

Was vom Kapital übrig bleibt

264 Darlehen zu 12 000 ₴ sind 3 168 000 ₴ verlorenes Kapital.

Die Beitreibung funktioniert und holt etwa ein Drittel zurück: 1 108 800 ₴. Die Arbeit des Inkassos nimmt 22% des Eingesammelten, also 243 936 ₴.

Zwei Millionen neunundfünfzigtausendzweihundert Hrywnja, die einfach nicht zurückgekommen sind. Das ist keine Ausgabe, die man kürzen kann, und keine Position, die man überprüfen kann.

Was die Beitreibung leistet

Inna hat eigene Inkassoleute, nicht ausgelagert. Sie arbeiten für 22% von dem, was sie hereinbringen, und holen etwa ein Drittel des verlorenen Kapitals zurück.

Die Beitreibung bringt das Geschäft nicht auf null

Von 3 168 000 ₴ verlorenem Kapital kommen 1 108 800 ₴ zurück, und 243 936 ₴ davon gehen an die Inkassoleute selbst. Die Beitreibung schließt also etwas mehr als ein Viertel des Lochs, nicht die Hälfte und nicht alles. Die restlichen 2 059 200 ₴ verliert das Unternehmen einfach.

„Eigene Inkassoleute kommen mich günstiger als ausgelagerte und arbeiten aufmerksamer. Aber ich weiß genau: sie holen ein Drittel. Wer mehr verspricht, lügt entweder oder arbeitet mit Methoden, nach denen später die Prüfung kommt.“

Das Jahr in Zahlen

Der Bericht ist nach allen Regeln erstellt. Die Zinsen sind eingegangen, die Kosten sind tatsächlich angefallen, die Abschreibungen sind durch Beschlüsse belegt. Keine Zeile darin ist eine Schätzung oder eine Annahme, und genau darum hat Inna ihn nie in Zweifel gezogen.

Sechzehn Prozent von den Zinsen. Von jeder Hrywnja, die von den Kunden kommt, bleiben im Geschäft sechzehn Kopeken.

Der Kapitalverlust ist um das 1,79-Fache größer als der ganze Jahresgewinn.

Die Rückstellung, die es nicht gab

Stellen wir die Frage jetzt anders. Wie viel hätte man von jedem Darlehen schon am Tag der Vergabe zurücklegen müssen?

Die Antwort ist einfach: 858 ₴. Das sind 11% des Kapitals, multipliziert mit dem Anteil, der sich nicht beitreiben lässt.

Banken machen das zwingend, und nicht aus eigener Güte: der Regulator verlangt eine Vorsorge für jede Auszahlung, noch bevor irgendetwas schiefgegangen ist. Eine Mikrofinanzorganisation hat diese Pflicht nicht. Deshalb existiert die Rückstellung entweder im Kopf des Eigentümers oder überhaupt nicht.

Die Rückstellung ist keine Vorsicht, sondern Arithmetik

858 ₴ je Darlehen sind 7,15% des Kapitals und 26,5% aller Zinsen, die der Kunde in sechs Monaten zahlt. Ein Viertel des Zinssatzes gehört dem Unternehmen von Anfang an nicht: es gehört jenen 11%, die nicht zurückkommen.

Im Jahr sind das 2 400 × 858, also genau 2 059 200 ₴ — dasselbe Geld wie in der Tabelle oben.

„Als ich die 858 ₴ gesehen habe, war der erste Gedanke: das ist ja ein Viertel meines Zinssatzes. Vier Jahre habe ich geglaubt, ich nehme 4,5% im Monat. Tatsächlich nehme ich etwa drei, und der Rest ist eine Versicherung, die ich mir selbst nie ausgestellt habe.“

Warum der Bericht mehr zeigte

Alles oben ist die Wirtschaft eines einzelnen Vergabejahres. Und jetzt die Hauptsache.

Die ersten zwei Monate zahlt der Kunde, und das erzeugt ein falsches Gefühl. Im Bericht sieht er wie ein normaler Schuldner aus, im Zahlungsplan wie ein aktiver, in der Kasse wie eine Einnahmequelle. Seine 1 080 ₴ Zinsen sind schon eingegangen, und daran ist nichts auszusetzen.

Der Ausfall kommt nicht gemeinsam mit der Vergabe. Er kommt im Schnitt im vierten Monat, wenn der Kunde aufhört zu zahlen und klar wird, dass er nicht mehr zurückkommt.

Die Abschreibung hinkt der Vergabe um vier Monate nach

Ein Darlehen aus dem ersten Monat des Jahres fällt im fünften aus — innerhalb desselben Jahres. Ein Darlehen aus dem zehnten fällt schon im nächsten aus. Sind die Vergaben von Jahr zu Jahr gleich, ändert das nichts: so viele Abschreibungen nach vorn rutschen, so viele kommen aus dem Vorjahr herein.

Genau das bricht das Bild. Wenn das Tempo der Vergaben steigt, landen im Fenster des laufenden Jahres die Ausfälle eines kleineren Vergabevolumens, und die Ausfälle des neuen Volumens sind noch nicht eingetreten. Die Differenz setzt sich im Bericht als Gewinn ab.

Inna hat die Vergaben verdoppelt.

Vintage gegen Kalender

Im vergangenen Jahr vergab sie 100 Darlehen im Monat. In diesem 200.

In diesem Jahr wurden also die Ausfälle jener Darlehen abgeschrieben, die in den letzten vier Monaten des Vorjahres und in den ersten acht dieses Jahres vergeben wurden. Das sind 400 Darlehen aus dem alten Tempo und 1 600 aus dem neuen.

Die Arithmetik ist hier mechanisch. Die Abschreibungen dieses Jahres sind 11% von zweitausend Darlehen, vergeben im Fenster von September des Vorjahres bis August dieses Jahres. Die Ausfälle, die den Vergaben dieses Jahres gehören, sind 11% von 2 400, und sie fallen im Laufe der nächsten zwölf Monate an.

Vierundvierzig Darlehen sind noch nicht gefallen. Sie fallen im nächsten Jahr, und dann kommen zum nächsten Jahr 343 200 ₴ Verlust hinzu, die diesem gehören.

Warum das keine Manipulation ist

Keine einzige Zahl im Bericht war falsch.

Abgeschrieben wurde genau das, was abgeschrieben wurde. Aufgelaufen ist genau das, was aufgelaufen ist. Die Buchhaltung hat alles nach den Regeln gemacht, und eine Prüfung würde jede Zeile bestätigen.

Darin liegt die Tücke. Ein Geschäft, das stillsteht, sieht die Wahrheit im Bericht automatisch: Abschreibungen und Vergaben sind im Gleichgewicht. Ein Geschäft, das wächst, sieht jedes Jahr eine zu hohe Zahl, und je schneller es wächst, desto größer ist die Überzeichnung.

Wachstum allein zeichnet den Gewinn zu hoch

Je schneller das Portfolio wächst, desto größer ist der Anteil seiner Ausfälle, die noch nicht eingetreten sind. Der Gewinn nach Kalender sieht immer besser aus als die Wahrheit, und das ist nicht die Folge von jemandes Handeln, sondern eine Eigenschaft der Konstruktion selbst.

Die Verdopplung der Vergaben hat den Gewinn um 29,8% zu hoch gezeigt.

Was sie vorher versucht hat

„Mein erster Impuls war, das Scoring festzuziehen. Wenn das Problem in diesen elf Prozent liegt, dann darf man sie nicht hereinlassen. Ich habe sogar ein Budget freigegeben und zusätzliche Datenquellen gekauft. Dann habe ich gerechnet und aufgehört.“

Der Impuls war absolut logisch. Wenn die größte Ausgabe des Geschäfts Leute sind, die das Geld nicht zurückbringen, dann ist die naheliegendste Lösung, ihnen kein Geld zu geben. Das Problem ist, dass sich die naheliegende Lösung hier anders rechnet, als es scheint.

Ein strengeres Scoring kostet 420 000 ₴ im Jahr: Zugang zu Datenbanken, Prüfungen, ein Mensch, der das liest. Es funktioniert wirklich, der Ausfall sinkt von 11% auf 8,5%.

Nur siebt es nicht allein die Schlechten aus.

Das Scoring, das sich nicht gerechnet hat

Nach Innas Rechnung hätte das Scoring 200 Anträge von 2 400 abgeschnitten. Vergaben wären 2 200 geblieben, Ausfälle 187 statt 264.

• Ausfälle wären 77 weniger
• Darlehen aber auch 200 weniger
• Zinsen eingegangen 6 724 080 ₴ statt 7 205 760 ₴
• Netto-Kapitalverlust 1 458 600 ₴ statt 2 059 200 ₴

Der Grund liegt in der Struktur. Ein gutes Darlehen bringt 3 240 ₴ Zinsen, ein schlechtes nimmt nach der Beitreibung 7 800 ₴ Kapital und gibt 1 080 ₴ an Zinsen zurück. Einem schlechten abzusagen ist vorteilhaft, aber wenn du zusammen mit ihm zwei guten absagst, dann nicht mehr.

Der Gewinn mit Scoring sind 1 016 692 ₴. Ohne Scoring 1 150 624 ₴.

Das Scoring hat also 133 932 ₴ genommen.

Die Schwelle, ab der Scoring funktioniert

Ein Darlehen bringt 1 834,86 ₴

Rechnet man den Deckungsbeitrag einer Vergabe bei einem Ausfall von 8,5% — Zinsen minus Kapitalverlust, minus Beitreibung, minus Gewinnung — ergibt das 1 834,86 ₴. Genau um diesen Betrag wird jede Absage teurer, die das Scoring umsonst ausspricht.

Um seine Kosten von 420 000 ₴ zu decken und nicht schlechter zu sein als das heutige Ergebnis, braucht das Scoring mindestens 2 273 Vergaben. Absagen darf es also höchstens 127 Anträgen.

Und das unter optimistischen Annahmen. Die Rechnung setzt voraus, dass das Scoring genau die abschneidet, die es soll, und dass die abgeschnittenen Anträge nicht zum Konkurrenten in der Nachbarschaft gehen, von wo sie später mit schlechterer Historie zurückkommen.

Inna hat 200 gerechnet.

„Der Unterschied zwischen hundertsiebenundzwanzig und zweihundert wirkt klein, bis man sieht, dass auf der einen Seite dieses Unterschieds minus hundertdreiunddreißigtausend steht. Dieses Modell rechne ich jetzt jedes Quartal neu, weil Ausfall und Konversion sich unabhängig voneinander bewegen.“

Es gibt noch einen Grund, das Scoring nicht festzuziehen, den die Zahlen nur teilweise zeigen. Ein abgelehnter Antrag ist kein neutrales Ereignis: der Mensch erzählt Bekannten von der Absage, und in einer Stadt mit hunderttausend Einwohnern hat das Gewicht.

Was Inna geändert hat

Das Scoring hat sie nicht festgezogen. Stattdessen hat sie vier Dinge getan, von denen keines Geld gekostet hat.

• die Rückstellung von 858 ₴ wird am Tag der Vergabe auf das Darlehen gesetzt, nicht erst wenn der Ausfall eintritt
• Ausfälle werden nach dem Monat der Vergabe gerechnet, nicht nach dem Monat der Abschreibung
• der Bericht zeigt beide Zahlen nebeneinander: die nach Kalender und die nach Vintage
• das Scoring-Modell wird jedes Quartal zusammen mit der Konversion neu gerechnet

Die dritte Filiale kam ein Jahr später, als Inna geplant hatte. Dafür wurde sie unter der Zahl 1 150 624 ₴ eröffnet und nicht unter 1 493 824 ₴, und das Geld dafür hat wirklich gereicht.

Keine dieser Änderungen brauchte neue Software oder zusätzliche Leute. Alle Zahlen lagen schon im System — sie hatte nur niemand in den richtigen Monat gestellt.

Das Geld verschwindet nicht — Sie sehen es nur nicht

„Ich bin acht Jahre in diesem Geschäft und denke immer noch: der gefährlichste Monat ist nicht der, in dem alles schlecht läuft. Der gefährlichste ist der, in dem die Vergaben sich verdoppelt haben, der Bericht einen Rekord zeigt und du ihm glaubst, weil er richtig gerechnet ist.“

In Innas Geschäft hat sich weder das Darlehenskapital noch die Laufzeit noch der Zinssatz geändert. Der Ausfall ist weiter 11%, die Beitreibung holt weiter ein Drittel zurück, die Vergaben sind weiter 2 400. Geändert hat sich nur, dass der Verlust jetzt in demselben Monat steht wie die Vergabe, die ihn hervorgebracht hat.

So sehen Sie das in Ihrem eigenen Portfolio

Alles oben hängt an einem Schnitt, den der Monatsbericht nicht macht: der Verlust gehört in den Monat, in dem das Darlehen vergeben wurde, und nicht in den, in dem es abgeschrieben wurde. Solange die Abschreibungen dem Kalender folgen, zeigt jedes Wachstum der Vergaben den Gewinn automatisch zu hoch — und je schneller das Portfolio wächst, desto größer erscheint ein Verdienst, den es noch nicht gab. Wenn Vergaben, Zahlungen und Abschreibungen von selbst nach Vintages zusammenlaufen, wird die Rückstellung von 858 ₴ je Darlehen zu einer Zeile statt zu einer Überraschung — genau dafür nutzen Inhaber kleiner und mittlerer Unternehmen Finmap: um das Finanzbild zu sehen, statt es im Nachhinein zusammenzurechnen.

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