Microcrédito: o lucro que ainda não chegou

“Quarto ano seguido de crescimento. As concessões dobraram, o relatório mostrou 1 493 824 ₴ de líquido, eu já estava planejando a terceira unidade. Aí meu sócio perguntou: Inna, e esse dinheiro, onde está? E eu entendi que parte dele ainda não existe.”

Inna Shevchuk é cossócia de uma financeira de microcrédito em Bila Tserkva. Empréstimos curtos sem garantia nenhuma: 12 000 ₴ por seis meses, 4,5% ao mês, decisão em vinte minutos. Oito anos no setor, quatro deles no próprio negócio. Nove pessoas, uma unidade, crescimento todo ano.

Como é um empréstimo

O cliente pega 12 000 ₴ por seis meses. Paga 4,5% ao mês, ou seja, 3 240 ₴ de juros no prazo inteiro.

Em taxa anual isso dá 54%. O número parece grande, e é por causa dele que microcrédito passa por negócio fácil.

A decisão sai em vinte minutos, e isso faz parte do produto. O cliente aparece quando o dinheiro é para hoje, não para a semana que vem, e é por essa velocidade que ele paga uma taxa que num banco pareceria absurda. Banco nenhum decide nada em vinte minutos.

Taxa não é margem

Desses 3 240 ₴ é preciso tirar a captação do cliente, o trabalho com os atrasados, os custos fixos da unidade e, acima de tudo, a fatia do principal que não volta. A taxa mostra o preço do dinheiro para o cliente. Ela não diz nada sobre quanto sobra para a financeira.

• principal do empréstimo: 12 000 ₴
• prazo: 6 meses
• taxa: 4,5% ao mês, ou 54% ao ano
• juros no prazo inteiro: 3 240 ₴

O ano em concessões

No ano passado Inna concedeu 2 400 empréstimos. São 28 800 000 ₴ de principal passando pelo caixa.

As concessões vinham parelhas, duzentas por mês. Este produto não tem queda de temporada: dinheiro as pessoas precisam igual o ano todo, e essa é uma das razões por que Inna achava o negócio previsível.

Juros lançados: 7 776 000 ₴.

Recebidos: 7 205 760 ₴.

Esses dois números moram em lugares diferentes do sistema. O lançamento é feito pelo programa de controle conforme o cronograma de pagamento; a entrada, pelo caixa e pelo banco. Ninguém pediu para fechar os dois todo mês, porque a diferença parecia coisa técnica.

Lançado e recebido são números diferentes

A diferença de 570 240 ₴ são os juros de quem parou de pagar no meio do prazo. Eles foram lançados no sistema, entraram nos relatórios mensais como receita e nunca caíram na conta. São 7,3% de tudo o que foi lançado.

E não existe erro de contabilidade aqui. Lançamento é lançamento, e ele é feito do jeito certo.

Quanto custa um cliente

Captar um empréstimo custa 480 ₴ para Inna. É a propaganda nos grupos da cidade, a fachada, parte do salário de quem fica na entrada e as ligações para quem veio e não pegou.

No ano, sobre 2 400 empréstimos, são 1 152 000 ₴.

A despesa cai igual sobre todas as concessões, porque na entrada não se sabe quem vai virar aqueles 11%. Separar antes não dá: é exatamente para isso que existe o score, e é exatamente por isso que ele custa o que custa. Até lá, todo cliente no caixa parece igualmente bom.

• captação de um empréstimo: 480 ₴
• no ano, sobre 2 400 concessões: 1 152 000 ₴
• juros de um empréstimo: 3 240 ₴
• a captação leva 14,8% desses juros

Quem não paga

A inadimplência de Inna é estável: 11% dos empréstimos não devolvem o principal.

Dos 2 400 concedidos, são 264 empréstimos. Os bons, portanto, são 2 136.

O número não é estável por acaso. É a fatia que este produto dá nesta clientela: empréstimo curto, sem garantia, numa cidade de cem mil pessoas. Mude o produto e ela muda também, mas até lá o planejamento se faz justamente por ela.

“Onze por cento é o meu número, e ele não muda pelo terceiro ano. Eu até tenho orgulho dele, porque na vizinhança é pior. O problema não é qual ele é. O problema é quando ele chega.”

Quem não devolve o principal costuma pagar os dois primeiros meses. Isto é, 1 080 ₴ de juros a financeira recebe dele de qualquer jeito, e depois ele desaparece.

Dois meses de pagamento não são coincidência, são comportamento. A pessoa pega o empréstimo com intenção de pagar, faz as primeiras parcelas e aí chega aquilo que a fez vir buscar dinheiro: a renda acabou. É por isso que a inadimplência tem um perfil de tempo tão estável.

O que sobra do principal

São 264 empréstimos de 12 000 ₴, ou 3 168 000 ₴ de principal perdido.

A cobrança funciona e traz de volta cerca de um terço: 1 108 800 ₴. O trabalho dos cobradores fica com 22% do que foi recuperado, ou 243 936 ₴.

Dois milhões e cinquenta e nove mil e duzentas hryvnias que simplesmente não voltaram. Não é uma despesa que se possa cortar, nem uma linha que se possa revisar.

O que a cobrança faz

Os cobradores de Inna são de casa, não terceirizados. Eles trabalham por 22% do que trazem e recuperam cerca de um terço do principal perdido.

A cobrança não leva o negócio de volta ao zero

Dos 3 168 000 ₴ de principal perdido voltam 1 108 800 ₴, e 243 936 ₴ disso ficam com os próprios cobradores. Ou seja: a cobrança fecha pouco mais de um quarto do buraco, não a metade e muito menos tudo. Os outros 2 059 200 ₴ a financeira simplesmente perde.

“Cobrador de casa me sai mais barato que terceirizado e trabalha com mais cuidado. Mas eu sei muito bem: eles recuperam um terço. Quem promete mais, ou está mentindo, ou trabalha por métodos que depois trazem fiscalização na porta.”

O ano em números

O relatório foi montado por todas as regras. Os juros são os recebidos, as despesas são as efetivas, as baixas estão amparadas em decisão formal. Nenhuma linha aqui é estimativa ou suposição, e foi exatamente por isso que Inna nunca duvidou dele.

Dezesseis por cento dos juros. De cada hryvnia que chegou dos clientes, ficam no negócio dezesseis centavos.

A perda de principal é 1,79 vezes maior que todo o lucro do ano.

A provisão que não existia

Agora vamos virar a pergunta. Quanto, de cada empréstimo, era preciso separar já no dia da concessão?

A resposta é simples: 858 ₴. São os 11% do principal multiplicados pela parte que não se consegue recuperar.

Banco faz isso por obrigação, e não por bondade: o regulador manda provisionar cada concessão antes de qualquer coisa dar errado. A financeira de microcrédito não tem essa obrigação. Então a provisão ou está na cabeça do dono, ou não existe.

Provisão não é prudência, é aritmética

858 ₴ por empréstimo são 7,15% do principal e 26,5% de todos os juros que o cliente vai pagar em seis meses. Um quarto da taxa não pertence à financeira desde o primeiro dia: pertence àqueles 11% que não vão voltar.

No ano são 2 400 × 858, ou exatamente 2 059 200 ₴ — o mesmo dinheiro da tabela acima.

“Quando vi os 858 ₴, o primeiro pensamento foi: isso é um quarto da minha taxa. Passei quatro anos achando que cobro 4,5% ao mês. Na verdade eu cobro perto de três, e o resto é um seguro que eu mesma nunca emiti.”

Por que o relatório mostrou mais

Tudo acima é a economia de um ano de concessões. E agora o que mais importa.

Nos dois primeiros meses o cliente paga, e isso cria uma sensação falsa. No relatório ele parece um tomador normal; no cronograma, um cliente ativo; no caixa, uma fonte de entrada. Os 1 080 ₴ de juros dele já entraram, e sobre eles não há nada de ruim a dizer.

A inadimplência não chega junto com a concessão. Ela chega, em média, no quarto mês, quando o cliente para de pagar e fica claro que ele já não volta.

A baixa fica quatro meses atrás da concessão

Um empréstimo concedido no primeiro mês do ano cai no quinto — dentro do mesmo ano. Um concedido no décimo cai já no ano seguinte. Se as concessões são iguais de um ano para o outro, isso não muda nada: tantas baixas foram para a frente, tantas chegaram do ano anterior.

É justamente aí que o quadro quebra. Quando o ritmo de concessão cresce, caem na janela do ano corrente as inadimplências de um volume menor de concessões, enquanto as do volume novo ainda não chegaram. A diferença se deposita no relatório como lucro.

Inna dobrou as concessões.

Safra contra calendário

No ano passado ela concedia 100 empréstimos por mês. Neste, 200.

Então, neste ano foram baixadas as inadimplências dos empréstimos concedidos nos quatro últimos meses do ano passado e nos oito primeiros deste. Ou seja, 400 empréstimos do ritmo antigo e 1 600 do novo.

A aritmética aqui é mecânica. As baixas deste ano são 11% dos dois mil empréstimos concedidos na janela que vai dos quatro últimos meses do ano passado aos oito primeiros deste. As inadimplências que pertencem às concessões deste ano são 11% de 2 400, e elas vão cair ao longo dos próximos doze meses.

Quarenta e quatro empréstimos ainda não caíram. Eles caem no ano que vem, e aí o ano que vem recebe 343 200 ₴ de prejuízo que pertencem a este.

Por que isso não é fraude

Nenhum número do relatório estava errado.

Foi baixado exatamente o que foi baixado. Foi lançado exatamente o que foi lançado. A contabilidade fez tudo pelas regras, e uma auditoria confirmaria linha por linha.

E aí está a armadilha. Negócio que está parado vê a verdade no relatório automaticamente: baixas e concessões em equilíbrio. Negócio que cresce vê um número inflado todo ano, e quanto mais rápido ele cresce, maior o excesso.

Crescer, por si só, infla o lucro

Quanto mais rápido a carteira cresce, maior a fatia das inadimplências dela que ainda não chegou. O lucro pelo calendário sempre parece melhor que a verdade, e isso não é consequência da ação de alguém, é propriedade da própria construção.

Dobrar as concessões inflou o lucro líquido em 29,8%.

O que já tentaram antes

“Meu primeiro impulso foi apertar o score. Se o problema está naqueles onze por cento, então é não deixar eles entrarem. Eu até separei orçamento e comprei fontes de dados a mais. Depois fiz a conta e parei.”

O impulso era absolutamente lógico. Se a maior despesa do negócio são pessoas que não devolvem dinheiro, a solução mais óbvia é não dar dinheiro a elas. O problema é que a solução óbvia, aqui, não se calcula como parece.

Um score mais rígido custa 420 000 ₴ por ano: acesso a bases, consultas, uma pessoa para ler aquilo. E ele funciona de verdade: a inadimplência cai de 11% para 8,5%.

Só que ele corta mais do que os ruins.

O score que não se pagou

Pelas contas de Inna, o score cortaria 200 pedidos dos 2 400. Sobrariam 2 200 concessões, e inadimplentes seriam 187 em vez de 264.

• os inadimplentes cairiam em 77
• mas os empréstimos cairiam em 200
• juros recebidos: 6 724 080 ₴ em vez de 7 205 760 ₴
• perda líquida de principal: 1 458 600 ₴ em vez de 2 059 200 ₴

A razão está na estrutura. Um empréstimo bom traz 3 240 ₴ de juros; um ruim leva 7 800 ₴ de principal depois da cobrança e devolve 1 080 ₴ em juros. Recusar um ruim compensa, mas se junto com ele você recusa dois bons, não.

O lucro líquido com o score é 1 016 692 ₴. Sem ele, 1 150 624 ₴.

Ou seja: o score levou 133 932 ₴.

O limite em que o score funciona

Um empréstimo traz 1 834,86 ₴

Se você calcular a contribuição de uma concessão com inadimplência de 8,5% — juros menos perda de principal, menos cobrança, menos captação — dá 1 834,86 ₴. É exatamente esse o preço de cada recusa que o score emite em vão.

Para cobrir os 420 000 ₴ do próprio custo e não ficar pior que o resultado atual, o score precisa de no mínimo 2 273 concessões. Isto é, ele pode recusar no máximo 127 pedidos.

E isso com premissas otimistas. A conta supõe que o score corta justamente quem deve cortar, e que os pedidos cortados não vão para o concorrente da esquina, de onde depois voltam com histórico pior.

Inna calculou 200.

“A diferença entre cento e vinte e sete e duzentos parece miúda, até você ver que de um lado dessa diferença tem menos cento e trinta e três mil. Essa conta eu refaço todo trimestre agora, porque inadimplência e conversão andam uma independente da outra.”

Existe mais uma razão para não apertar o score, que os números só mostram em parte. Pedido recusado não é evento neutro: a pessoa conta da recusa para os conhecidos, e numa cidade de cem mil isso tem peso.

O que Inna mudou

Apertar o score ela não apertou. Em vez disso fez quatro coisas, e nenhuma delas custou dinheiro.

• a provisão de 858 ₴ entra no empréstimo no dia da concessão, e não quando a inadimplência chega
• as inadimplências são contadas pelo mês da concessão, não pelo mês da baixa
• o relatório mostra os dois números lado a lado: o do calendário e o da safra
• o modelo do score é refeito todo trimestre junto com a conversão

A terceira unidade apareceu um ano depois do que Inna planejava. Em troca, ela abriu contra o número de 1 150 624 ₴, e não contra 1 493 824 ₴, e o dinheiro para ela deu de verdade.

Nenhuma das três mudanças exigiu software novo nem gente a mais. Todos os números já estavam no sistema — só ninguém os tinha colocado no mês certo.

O dinheiro não desaparece — você só não o vê

“Estou oito anos neste negócio e até hoje penso que o mês mais perigoso não é aquele em que tudo vai mal. O mais perigoso é quando as concessões dobraram, o relatório mostrou recorde, e você acredita nele, porque ele está calculado certo.”

No negócio de Inna não mudou o principal do empréstimo, nem o prazo, nem a taxa. A inadimplência continua 11%, a cobrança continua trazendo um terço, as concessões continuam 2 400. Mudou só que agora o prejuízo fica no mesmo mês da concessão que o gerou.

Como ver isso na sua própria carteira

Tudo o que está acima se sustenta em um corte que o relatório mensal não faz: o prejuízo pertence ao mês em que o empréstimo foi concedido, não ao mês em que ele foi baixado. Enquanto as baixas seguem o calendário, todo aumento de concessões infla o lucro automaticamente — e quanto mais rápido a carteira cresce, maior parece o ganho que ainda não aconteceu. Quando concessões, pagamentos e baixas se fecham por safra sozinhos, a provisão de 858 ₴ por empréstimo vira uma linha em vez de uma surpresa — é exatamente para isso que donos de pequenos e médios negócios usam o Finmap: para ver o quadro financeiro, em vez de montá-lo depois do fato.

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Base do tema: Contabilidade gerencial: o que é e por que todo empresário precisa dela