Microcréditos: el beneficio que aún no existe

«Cuarto año seguido de crecimiento. Las concesiones se duplicaron, el informe marcó 1 493 824 ₴ limpios, yo ya planeaba el tercer local. Y entonces mi socio preguntó: Inna, ¿y ese dinero dónde está? Y entendí que una parte todavía no existe»

Inna Shevchuk es copropietaria de una entidad de microcréditos en Bila Tserkva. Préstamos cortos sin garantía de nada: 12 000 ₴ a seis meses, un 4,5% al mes, decisión en veinte minutos. Ocho años en el sector, cuatro de ellos en su propio negocio. Nueve personas, un local y crecimiento cada año.

Cómo es un préstamo

El cliente coge 12 000 ₴ a seis meses. Paga un 4,5% al mes, o sea 3 240 ₴ de intereses por todo el plazo.

En términos anuales es un 54%. La cifra parece enorme, y por eso mismo los microcréditos pasan por un negocio fácil.

La decisión se toma en veinte minutos, y eso es parte del producto. El cliente llega cuando el dinero hace falta hoy, no la semana que viene, y paga por esa velocidad un tipo que en un banco parecería salvaje. Un banco en veinte minutos no decide nada.

El tipo de interés no es el margen

De esos 3 240 ₴ hay que quitar la captación del cliente, el trabajo con los que dejan de pagar, los costes fijos del local y, lo más importante, la parte del principal que no va a volver. El tipo dice el precio del dinero para el cliente. No dice nada de lo que le queda a la entidad.

• principal del préstamo: 12 000 ₴
• plazo: 6 meses
• tipo: 4,5% al mes, o sea un 54% al año
• intereses por el plazo completo: 3 240 ₴

El año en concesiones

El año pasado Inna concedió 2 400 préstamos. Son 28 800 000 ₴ de principal que pasaron por la caja.

Las concesiones iban parejas, doscientas al mes. Este producto no tiene bajones de temporada: el dinero le hace falta a la gente igual todo el año, y esa es una de las razones por las que Inna veía el negocio como previsible.

Intereses devengados: 7 776 000 ₴.

Intereses cobrados: 7 205 760 ₴.

Esas dos cifras viven en sitios distintos del sistema. El devengo lo hace el programa de contabilidad según el calendario de pagos; los cobros, la caja y el banco. Nadie había pedido cuadrarlos cada mes, porque la diferencia parecía algo técnico.

Devengado y cobrado son cifras distintas

Los 570 240 ₴ de diferencia son los intereses de quienes dejaron de pagar a mitad del plazo. Se devengaron en el sistema, entraron en los informes mensuales como ingreso y nunca llegaron a la cuenta. Es el 7,3% de todo lo devengado.

Aquí no hay ningún error de contabilidad. El devengo es el devengo, y está bien hecho.

Cuánto cuesta un cliente

Captar un préstamo le cuesta a Inna 480 ₴. Es publicidad en los grupos locales, el rótulo, parte del sueldo de quien está en la entrada y las llamadas a quien vino y no cogió nada.

Al año, sobre 2 400 préstamos, son 1 152 000 ₴.

El gasto cae igual sobre todas las concesiones, porque en la entrada no se sabe quién de ellas será parte de ese 11%. Cribarlo de antemano no se puede: para eso existe el scoring, y por eso cuesta lo que cuesta. Hasta entonces, en la caja todos los clientes parecen igual de buenos.

• captación de un préstamo: 480 ₴
• al año, sobre 2 400 concesiones: 1 152 000 ₴
• intereses de un préstamo: 3 240 ₴
• la captación se lleva el 14,8% de esos intereses

Quién no devuelve

El impago de Inna es estable: el 11% de los préstamos no devuelve el principal.

De los 2 400 concedidos son 264 préstamos. Buenos, por tanto, 2 136.

La cifra no es estable por casualidad. Es la que da un producto concreto sobre un público concreto: préstamo corto sin garantía en una ciudad de cien mil habitantes. Cambia el producto y cambiará ella, pero hasta entonces se planifica justo con ella.

«El once por ciento es mi cifra, no se mueve desde hace tres años. Hasta estoy orgullosa de ella, porque los vecinos lo tienen peor. El problema no es cuánto es. El problema es cuándo llega»

Quien no devuelve el principal suele pagar los dos primeros meses. O sea que 1 080 ₴ de intereses la entidad sí los cobra, y después esa persona desaparece.

Dos meses de pagos no son casualidad, son comportamiento. La persona coge el préstamo con intención de devolverlo, hace los primeros pagos y después llega aquello por lo que había venido a por dinero: se quedó sin ingresos. Por eso el impago tiene un perfil temporal tan estable.

Qué queda del principal

264 préstamos de 12 000 ₴ son 3 168 000 ₴ de principal perdido.

El recobro funciona y devuelve más o menos un tercio: 1 108 800 ₴. El trabajo de recobro se lleva el 22% de lo recuperado, o sea 243 936 ₴.

Dos millones cincuenta y nueve mil doscientas grivnas que simplemente no volvieron. No es un gasto que se pueda recortar ni una partida que se pueda revisar.

Qué hace el recobro

Los de recobro de Inna son de casa, no externos. Trabajan por el 22% de lo que traen y devuelven aproximadamente un tercio del principal perdido.

El recobro no devuelve el negocio a cero

De los 3 168 000 ₴ de principal perdido vuelven 1 108 800 ₴, y 243 936 ₴ de eso se van para los propios cobradores. O sea que el recobro tapa algo más de un cuarto del agujero, no la mitad ni todo. Los otros 2 059 200 ₴ la entidad simplemente los pierde.

«Tenerlos en casa me sale más barato que externalizar, y además trabajan con más cuidado. Pero lo tengo claro: devuelven un tercio. El que promete más, o miente, o trabaja con métodos por los que después viene una inspección»

El año en cifras

El informe está hecho según todas las reglas. Los intereses son los cobrados, los gastos son los reales, las bajas están respaldadas por resoluciones. Ninguna línea de aquí es una estimación ni una suposición, y por eso Inna no la puso en duda ni una vez.

Dieciséis por ciento de los intereses. De cada grivna que llegó de los clientes, en el negocio se quedan dieciséis céntimos.

La pérdida de principal es 1,79 veces mayor que todo el beneficio del año.

La provisión que no existía

Ahora la pregunta al revés. ¿Cuánto había que apartar de cada préstamo el mismo día de la concesión?

La respuesta es sencilla: 858 ₴. Es el 11% del principal multiplicado por la parte que no se consigue recobrar.

Los bancos lo hacen por obligación, y no por bondad propia: el regulador les fuerza a provisionar cada concesión antes de que algo vaya mal. Una entidad de microcréditos no tiene esa obligación. Así que la provisión o está en la cabeza del dueño, o no está en ninguna parte.

La provisión no es prudencia, es aritmética

858 ₴ por préstamo son el 7,15% del principal y el 26,5% de todos los intereses que el cliente va a pagar en seis meses. Un cuarto del tipo no pertenece a la entidad desde el primer día: pertenece a ese 11% que no va a volver.

Al año son 2 400 × 858, es decir exactamente 2 059 200 ₴, el mismo dinero que en la tabla de arriba.

«Cuando vi los 858 ₴, lo primero que pensé fue: pero esto es un cuarto de mi tipo. Cuatro años creyendo que cobraba un 4,5% al mes. En realidad cobro cerca de un tres por ciento, y el resto es un seguro que no me había hecho a mí misma»

Por qué el informe marcó más

Todo lo anterior es la economía de un año de concesiones. Y ahora lo importante.

Los dos primeros meses el cliente paga, y eso crea una sensación falsa. En el informe parece un prestatario normal, en el calendario de pagos está activo, en la caja es una fuente de ingresos. Sus 1 080 ₴ de intereses ya entraron, y de ellos no se puede decir nada malo.

El impago no llega junto con la concesión. Llega de media en el cuarto mes, cuando el cliente deja de pagar y queda claro que ya no va a volver.

La baja va cuatro meses por detrás de la concesión

Un préstamo concedido en el primer mes del año entra en impago en el quinto, dentro del mismo año. Uno concedido en el décimo entra en impago ya al siguiente. Si las concesiones son iguales año tras año, eso no cambia nada: tantas bajas se van hacia delante como llegan del año anterior.

Y eso es justo lo que rompe la foto. Cuando el ritmo de concesiones crece, en la ventana del año en curso caen los impagos de un volumen menor de concesiones, y los impagos del volumen nuevo todavía no han llegado. La diferencia se queda en el informe como beneficio.

Inna duplicó las concesiones.

Cosecha frente a calendario

El año pasado concedía 100 préstamos al mes. Este año, 200.

Así que este año se dieron de baja los impagos de los préstamos concedidos en los cuatro últimos meses del año pasado y en los ocho primeros de este. Son 400 préstamos del ritmo viejo y 1 600 del nuevo.

La aritmética es mecánica. Las bajas de este año son el 11% de los dos mil préstamos concedidos en la ventana que va de septiembre del año pasado a agosto de este. Los impagos que pertenecen a las concesiones de este año son el 11% de 2 400, y van a caer a lo largo de los doce meses siguientes.

Cuarenta y cuatro préstamos todavía no han caído. Caerán el año que viene, y entonces al año que viene se le sumarán 343 200 ₴ de pérdida que pertenecen a este.

Por qué esto no es un apaño

Ninguna cifra del informe era incorrecta.

Se dio de baja exactamente lo que se dio de baja. Se devengó exactamente lo que se devengó. La contabilidad hizo todo según las reglas, y una auditoría confirmaría cada línea.

Ahí está lo traicionero. Un negocio que está quieto ve la verdad en el informe por sí solo: bajas y concesiones se equilibran. Un negocio que crece ve una cifra inflada cada año, y cuanto más rápido crece, mayor es el infle.

El crecimiento por sí solo infla el beneficio

Cuanto más rápido crece la cartera, mayor es la parte de sus impagos que todavía no ha llegado. El beneficio por calendario siempre parece mejor que la verdad, y no es consecuencia de lo que haga nadie, es una propiedad de la propia construcción.

Duplicar las concesiones infló el beneficio neto un 29,8%.

Lo que se había probado antes

«Mi primer impulso fue apretar el scoring. Si el problema está en ese once por ciento, hay que no dejarlos entrar. Hasta reservé presupuesto y compré fuentes de datos extra. Y después lo calculé y me paré»

El impulso era de lo más lógico. Si el mayor gasto del negocio son las personas que no devuelven el dinero, lo más evidente es no darles dinero. El problema es que la solución evidente aquí no se calcula como parece.

Un scoring más duro cuesta 420 000 ₴ al año: acceso a bases, verificaciones y una persona que lea todo eso. Y funciona de verdad, el impago baja del 11% al 8,5%.

Pero no corta solo a los malos.

El scoring que no se pagó

Según los cálculos de Inna, el scoring habría cortado 200 solicitudes de 2 400. Quedarían 2 200 concesiones y 187 impagos en lugar de 264.

• habría 77 impagos menos
• pero también 200 préstamos menos
• intereses cobrados: 6 724 080 ₴ en lugar de 7 205 760 ₴
• pérdida neta de principal: 1 458 600 ₴ en lugar de 2 059 200 ₴

La causa está en la estructura. Un préstamo bueno deja 3 240 ₴ de intereses, y uno malo se lleva 7 800 ₴ de principal después del recobro y devuelve 1 080 ₴ en intereses. Rechazar a uno malo sale a cuenta, pero si con él rechazas a dos buenos, ya no.

El beneficio neto con el scoring es 1 016 692 ₴. Sin él, 1 150 624 ₴.

O sea que el scoring se llevó 133 932 ₴.

El umbral donde el scoring funciona

Un préstamo deja 1 834,86 ₴

Si calculas la contribución de una concesión con un impago del 8,5%, intereses menos pérdida de principal, menos recobro, menos captación, salen 1 834,86 ₴. Eso es lo que encarece cada rechazo que el scoring suelta en balde.

Para cubrir sus 420 000 ₴ de coste y no quedar peor que el resultado actual, el scoring necesita al menos 2 273 concesiones. O sea que puede rechazar 127 solicitudes como máximo.

Y eso con supuestos optimistas. El cálculo da por hecho que el scoring corta justo a quien debe cortar, y que las solicitudes cortadas no se van al competidor de al lado, de donde después vuelven con peor historial.

Inna calculó 200.

«La diferencia entre ciento veintisiete y doscientos parece una tontería hasta que ves que un lado de esa diferencia son menos ciento treinta y tres mil. Ahora este modelo lo recalculo cada trimestre, porque el impago y la conversión se mueven cada uno por su lado»

Hay otra razón para no apretar el scoring que las cifras solo muestran a medias. Una solicitud rechazada no es un acontecimiento neutro: la persona le cuenta el rechazo a sus conocidos, y en una ciudad de cien mil habitantes eso pesa.

Lo que cambió Inna

El scoring no lo apretó. En su lugar hizo cuatro cosas, y ninguna costaba dinero.

• la provisión de 858 ₴ se pone sobre el préstamo el día de la concesión, no cuando llega el impago
• los impagos se cuentan por el mes de la concesión, no por el mes de la baja
• el informe muestra las dos cifras juntas: la del calendario y la de la cosecha
• el modelo del scoring se recalcula cada trimestre junto con la conversión

El tercer local llegó un año más tarde de lo que Inna había planeado. Pero se abría contra la cifra de 1 150 624 ₴ y no contra 1 493 824 ₴, y el dinero para él alcanzó de verdad.

Ninguno de estos cambios exigió software nuevo ni gente de más. Todas las cifras estaban ya en el sistema, simplemente nadie las había puesto en el mes correcto.

El dinero no desaparece, simplemente no lo ves

«Llevo ocho años en este negocio y sigo pensando que el mes más peligroso no es el que va mal. El más peligroso es cuando las concesiones se duplicaron, el informe marcó un récord y tú te lo crees, porque está bien calculado»

En el negocio de Inna no cambió el principal del préstamo, ni el plazo, ni el tipo. El impago sigue en el 11%, el recobro sigue devolviendo un tercio, las concesiones siguen siendo 2 400. Lo único que cambió es que ahora la pérdida está en el mismo mes que la concesión que la produjo.

Cómo ver esto en tu propia cartera

Todo lo de arriba se sostiene en un corte que el informe mensual no hace: la pérdida hay que ponerla en el mes en que se concedió el préstamo, no en el que se dio de baja. Mientras las bajas sigan el calendario, cada subida de las concesiones infla el beneficio por sí sola — y cuanto más rápido crece la cartera, más grande parece una ganancia que todavía no existe. Cuando las concesiones, los pagos y las bajas se cuadran solos por cosechas, la provisión de 858 ₴ por préstamo pasa a ser una línea y deja de ser una sorpresa — justo para eso los dueños de pequeñas y medianas empresas usan Finmap: para ver el panorama financiero y no reconstruirlo a posteriori.

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Base del tema: La contabilidad de gestión explicada: qué es y por qué los propietarios la necesitan