Microcredito: l'utile che non è ancora arrivato

«Quarto anno di crescita di fila. Le erogazioni sono raddoppiate, il report ha mostrato 1 493 824 ₴ netti, stavo già pianificando il terzo sportello. Poi il socio ha chiesto: Inna, e questi soldi dove sono? E ho capito che una parte di essi non esiste ancora».

Inna Shevchuk è socia di una società di microcredito a Bila Tserkva. Prestiti brevi senza nessuna garanzia: 12 000 ₴ per sei mesi, 4,5% al mese, decisione in venti minuti. Otto anni nel settore, quattro dei quali in un'attività sua. Nove persone, uno sportello, crescita ogni anno.

Com'è fatto un prestito

Il cliente prende 12 000 ₴ per sei mesi. Paga il 4,5% al mese, cioè 3 240 ₴ di interessi per tutta la durata.

Su base annua fa il 54%. La cifra sembra enorme, ed è proprio per questo che il microcredito passa per un'attività facile.

La decisione si prende in venti minuti, e fa parte del prodotto. Il cliente arriva quando i soldi servono oggi e non la settimana prossima, e paga quella velocità con un tasso che in banca sembrerebbe assurdo. Solo che la banca in venti minuti non decide niente.

Il tasso non è margine

Da quei 3 240 ₴ vanno tolti l'acquisizione del cliente, il lavoro sui crediti problematici, i costi fissi dello sportello e soprattutto la parte di capitale che non tornerà. Il tasso dice quanto costa il denaro al cliente. Di quanto resta alla società non dice nulla.

• capitale del prestito: 12 000 ₴
• durata: 6 mesi
• tasso: 4,5% al mese, cioè 54% all'anno
• interessi per tutta la durata: 3 240 ₴

L'anno nelle erogazioni

L'anno scorso Inna ha erogato 2 400 prestiti. Sono 28 800 000 ₴ di capitale passati per la cassa.

Le erogazioni andavano regolari, duecento al mese. In questo prodotto non ci sono cali di stagione: i soldi servono alle persone allo stesso modo tutto l'anno, ed è una delle ragioni per cui Inna considerava l'attività prevedibile.

Interessi maturati: 7 776 000 ₴.

Interessi incassati: 7 205 760 ₴.

Queste due cifre vivono in posti diversi del sistema. La maturazione la fa il programma di contabilità sul piano di rimborso, gli incassi li fanno cassa e banca. Di metterle vicine ogni mese nessuno l'aveva chiesto, perché la differenza sembrava tecnica.

Maturato e incassato sono due cifre diverse

La differenza di 570 240 ₴ sono gli interessi di chi ha smesso di pagare a metà strada. Sono maturati nel sistema, sono finiti nei report mensili come ricavo e sul conto non sono mai arrivati. Fa il 7,3% di tutto il maturato.

In contabilità qui non c'è nessun errore. La maturazione è la maturazione, e si fa correttamente.

Quanto costa un cliente

Acquisire un prestito costa a Inna 480 ₴. Sono la pubblicità nei gruppi locali, l'insegna, una parte dello stipendio di chi sta all'ingresso e le chiamate a chi è venuto e non ha preso nulla.

In un anno, su 2 400 prestiti, fa 1 152 000 ₴.

La spesa cade su tutte le erogazioni allo stesso modo, perché all'ingresso non si sa chi di loro diventerà quell'11%. Scartarli prima non si può: è esattamente per questo che esiste lo scoring, ed è per questo che costa quello che costa. Fino a quel momento ogni cliente in cassa sembra buono allo stesso modo.

• acquisizione di un prestito: 480 ₴
• in un anno, su 2 400 erogazioni: 1 152 000 ₴
• interessi di un prestito: 3 240 ₴
• l'acquisizione si prende il 14,8% di quegli interessi

Chi non restituisce

Il default da Inna è stabile: l'11% dei prestiti non restituisce il capitale.

Su 2 400 erogati sono 264 prestiti. I buoni, quindi, sono 2 136.

La cifra non è stabile per caso. È la quota che dà quel prodotto preciso su quel pubblico preciso: prestito breve senza garanzia in una città da centomila persone. Cambi il prodotto e cambia anche lei, ma fino a quel momento si pianifica proprio su di lei.

«Undici per cento è la mia cifra, non cambia da tre anni. Ne vado anche fiera, perché i vicini fanno peggio. Il problema non è quanto sia. Il problema è quando arriva».

Chi non restituisce il capitale di solito paga i primi due mesi. Cioè 1 080 ₴ di interessi la società da lui li incassa comunque, e poi lui sparisce.

Due mesi di pagamenti non sono un caso, sono un comportamento. La persona prende il prestito con l'intenzione di restituirlo, le prime rate le fa, e poi arriva quello per cui era venuta a prendere i soldi: il reddito è finito. È per questo che il default ha un profilo temporale così stabile.

Cosa resta del capitale

264 prestiti da 12 000 ₴ fanno 3 168 000 ₴ di capitale perso.

Il recupero funziona e riporta circa un terzo: 1 108 800 ₴. Il lavoro dei recuperatori si prende il 22% di quanto incassano, cioè 243 936 ₴.

Due milioni cinquantanovemila duecento grivnie che semplicemente non sono tornate. Non è una spesa che si può tagliare e non è una voce che si può rivedere.

Cosa fa il recupero

I recuperatori di Inna sono interni, non in outsourcing. Lavorano per il 22% di quello che portano e riportano circa un terzo del capitale perso.

Il recupero non riporta l'attività in pari

Dai 3 168 000 ₴ di capitale perso tornano 1 108 800 ₴, e 243 936 ₴ di questi vanno ai recuperatori stessi. Cioè il recupero copre poco più di un quarto del buco, non la metà e non tutto. Gli altri 2 059 200 ₴ la società li perde e basta.

«Averli interni mi costa meno che in outsourcing, e lavorano con più attenzione. Ma io lo so bene: riportano un terzo. Chi promette di più o mente, o lavora con metodi per cui poi arriva un controllo».

L'anno in cifre

Il report è fatto secondo tutte le regole. Interessi incassati, costi effettivi, perdite confermate da provvedimenti. Nessuna riga qui è una stima o un'ipotesi, ed è proprio per questo che Inna non lo ha mai messo in dubbio.

Sedici per cento degli interessi. Di ogni grivnia arrivata dai clienti, nell'attività restano sedici copechi.

La perdita di capitale è 1,79 volte più grande di tutto l'utile dell'anno.

L'accantonamento che non c'era

Adesso poniamo la domanda in un altro modo. Quanto bisognava mettere da parte su ogni prestito già il giorno dell'erogazione?

La risposta è semplice: 858 ₴. È l'11% del capitale moltiplicato per la quota che non si riesce a recuperare.

Le banche lo fanno per obbligo, e non per bontà loro: il regolatore le costringe ad accantonare su ogni erogazione prima che qualcosa vada storto. Una società di microcredito un obbligo così non lo ha. Perciò l'accantonamento o sta nella testa del titolare, o non c'è affatto.

L'accantonamento non è prudenza, è aritmetica

858 ₴ per prestito sono il 7,15% del capitale e il 26,5% di tutti gli interessi che il cliente pagherà in sei mesi. Un quarto del tasso, dal primo giorno, non appartiene alla società: appartiene a quell'11% che non tornerà.

In un anno fa 2 400 × 858, cioè esattamente 2 059 200 ₴: gli stessi soldi della tabella sopra.

«Quando ho visto 858 ₴, il primo pensiero è stato: ma è un quarto del mio tasso. Per quattro anni ho creduto di prendere il 4,5% al mese. In realtà ne prendo circa tre, e il resto è un'assicurazione che non mi sono mai scritta da sola».

Perché il report ha mostrato di più

Tutto quello sopra è l'economia di un anno di erogazioni. E adesso la cosa principale.

I primi due mesi il cliente paga, e questo crea una sensazione falsa. Nel report sembra un debitore normale, nel piano è attivo, in cassa è una fonte di incassi. I suoi 1 080 ₴ di interessi sono già entrati, e di male su di loro non si può dire nulla.

Il default non arriva insieme all'erogazione. Arriva in media al quarto mese, quando il cliente smette di pagare e diventa chiaro che non tornerà più.

La perdita arriva quattro mesi dopo l'erogazione

Un prestito erogato nel primo mese dell'anno va in default nel quinto, dentro lo stesso anno. Un prestito erogato nel decimo va in default già l'anno dopo. Se le erogazioni sono identiche anno su anno, questo non cambia nulla: quante perdite sono slittate avanti, tante sono arrivate dall'anno prima.

Ed è proprio questo che rompe il quadro. Quando il ritmo delle erogazioni cresce, nella finestra dell'anno corrente cadono i default di un volume di erogazioni più piccolo, mentre i default del volume nuovo non sono ancora arrivati. La differenza si deposita nel report come utile.

Inna ha raddoppiato le erogazioni.

Vintage contro calendario

L'anno scorso erogava 100 prestiti al mese. Quest'anno 200.

Quindi in quest'anno si sono persi i prestiti erogati negli ultimi quattro mesi dell'anno scorso e nei primi otto di questo. Fanno 400 prestiti del vecchio ritmo e 1 600 del nuovo.

L'aritmetica qui è meccanica. Le perdite di quest'anno sono l'11% dei duemila prestiti erogati nella finestra da settembre dell'anno scorso ad agosto di questo. I default che appartengono alle erogazioni di quest'anno sono l'11% di 2 400, e cadranno nei dodici mesi successivi.

Quarantaquattro prestiti non sono ancora caduti. Cadranno l'anno prossimo, e all'anno prossimo si aggiungeranno 343 200 ₴ di perdita che appartengono a questo.

Perché non è un trucco

Nessuna cifra del report era sbagliata.

Hanno perso esattamente quello che hanno perso. Hanno maturato esattamente quello che hanno maturato. La contabilità ha fatto tutto secondo le regole, e un audit confermerebbe ogni riga.

E qui sta l'insidia. Un'attività che sta ferma vede la verità nel report in automatico: perdite ed erogazioni sono in equilibrio. Un'attività che cresce vede una cifra gonfiata ogni anno, e più cresce in fretta, più grande è il gonfiaggio.

La crescita da sola gonfia l'utile

Più in fretta cresce il portafoglio, più grande è la quota dei suoi default che non è ancora arrivata. L'utile per calendario sembra sempre migliore della verità, e non è la conseguenza delle azioni di qualcuno: è una proprietà della costruzione stessa.

Il raddoppio delle erogazioni ha gonfiato l'utile netto del 29,8%.

Cosa aveva provato prima

«Il mio primo istinto è stato stringere lo scoring. Se il problema sta in quegli undici per cento, bisogna non farli entrare. Avevo anche stanziato il budget e comprato fonti di dati in più. E poi ho fatto i conti e mi sono fermata».

L'istinto era del tutto logico. Se la spesa più grande dell'attività sono le persone che non restituiscono i soldi, la soluzione più ovvia è non dare loro i soldi. Il problema è che la soluzione ovvia, qui, si calcola in un modo diverso da come sembra.

Uno scoring più severo costa 420 000 ₴ all'anno: accesso alle banche dati, verifiche, una persona che le legge. E funziona davvero: il default scende dall'11% all'8,5%.

Solo che non taglia soltanto i cattivi.

Lo scoring che non si è ripagato

Per i conti di Inna lo scoring avrebbe tagliato 200 domande su 2 400. Le erogazioni sarebbero rimaste 2 200, quelle in default 187 invece di 264.

• i default sarebbero stati 77 in meno
• ma i prestiti sarebbero stati 200 in meno
• interessi incassati 6 724 080 ₴ invece di 7 205 760 ₴
• perdita netta di capitale 1 458 600 ₴ invece di 2 059 200 ₴

La ragione sta nella struttura. Un prestito buono porta 3 240 ₴ di interessi, uno cattivo porta via 7 800 ₴ di capitale dopo il recupero e restituisce 1 080 ₴ in interessi. Dire no a uno cattivo conviene, ma se insieme a lui dici no a due buoni, non conviene più.

L'utile netto con lo scoring è 1 016 692 ₴. Senza, è 1 150 624 ₴.

Cioè lo scoring ha portato via 133 932 ₴.

La soglia oltre la quale lo scoring funziona

Un prestito porta 1 834,86 ₴

Se si calcola il contributo di una erogazione con un default all'8,5% — interessi meno perdita di capitale, meno recupero, meno acquisizione — vengono 1 834,86 ₴. È esattamente la somma di cui si fa più caro ogni rifiuto che lo scoring emette per niente.

Per coprire i 420 000 ₴ che costa e non restare peggio del risultato attuale, allo scoring servono almeno 2 273 erogazioni. Cioè può dire no al massimo a 127 domande.

E questo con ipotesi ottimistiche. Il calcolo presuppone che lo scoring tagli esattamente chi deve, e che le domande tagliate non vadano al concorrente della strada accanto, da cui poi tornano con una storia peggiore.

Inna ne ha contate 200.

«La differenza tra centoventisette e duecento sembra una sciocchezza, finché non vedi che un lato di quella differenza è meno centotrentatremila. Questo modello ora lo ricalcolo ogni trimestre, perché default e conversione si muovono in modo indipendente l'uno dall'altra».

C'è un'altra ragione per non stringere lo scoring, che i numeri mostrano solo in parte. Una domanda rifiutata non è un evento neutro: la persona racconta del rifiuto ai conoscenti, e in una città da centomila abitanti questo conta.

Cosa ha cambiato Inna

Lo scoring non lo ha stretto. Al suo posto ha fatto quattro cose, e nessuna chiedeva soldi.

• l'accantonamento di 858 ₴ si mette sul prestito il giorno dell'erogazione, non quando il default è arrivato
• i default si contano per mese di erogazione, non per mese di perdita
• il report mostra le due cifre vicine: quella per calendario e quella per vintage
• il modello dello scoring si ricalcola ogni trimestre insieme alla conversione

Il terzo sportello è arrivato un anno più tardi di quanto Inna aveva pianificato. In compenso si apriva sulla cifra di 1 150 624 ₴ e non su quella di 1 493 824 ₴, e i soldi sono bastati davvero.

Nessuno di questi cambiamenti ha chiesto né software nuovo né persone in più. Tutte le cifre erano già nel sistema: semplicemente nessuno le aveva messe nel mese giusto.

I soldi non spariscono — semplicemente non li vedete

«Sono otto anni in questo mestiere e continuo a pensare che il mese più pericoloso non è quello in cui va tutto male. Il più pericoloso è quando le erogazioni sono raddoppiate, il report ha mostrato un record, e tu gli credi, perché è calcolato giusto».

Nell'attività di Inna non è cambiato né il capitale del prestito, né la durata, né il tasso. Il default è sempre l'11%, il recupero riporta sempre un terzo, le erogazioni sono sempre 2 400. È cambiato solo che adesso la perdita sta nello stesso mese dell'erogazione che l'ha generata.

Come vederlo nel proprio portafoglio

Tutto quello sopra sta su un taglio che il report mensile non fa: la perdita va messa nel mese in cui il prestito è stato erogato, non in quello in cui è stato perso. Finché le perdite seguono il calendario, ogni crescita delle erogazioni gonfia l'utile in automatico — e più in fretta cresce il portafoglio, più grande sembra un guadagno che non c'è ancora stato. Quando erogazioni, pagamenti e perdite si allineano da soli per vintage, l'accantonamento di 858 ₴ per prestito diventa una riga e non una sorpresa, ed è esattamente per questo che i titolari di piccole e medie imprese usano Finmap: per vedere il quadro finanziario invece di ricostruirlo a posteriori.

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Base del tema: Contabilità gestionale spiegata: cos'è e perché serve al titolare