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17 min
03.11.2026
Agencia de seguros: dónde está el beneficio
Sergiy Shuldik
Experto financiero en Finmap
«Tuve el mejor año de los siete. Facturación 3 297 840 ₴, limpio 745 200 ₴, los agentes con prima. Y en la cartera había 92 pólizas menos que al empezar. Entonces todavía no sabía que eso importa más que el beneficio»
Yurii Hnatenko lleva una agencia de seguros en Kremenchuk. Todo riesgo de coche, patrimonio, algo de vida, seis agentes en plantilla. Trece años en seguros, siete de ellos como dueño. La agencia es rentable, deudas no hay, la facturación crece por tercer año seguido. Y la cartera, mientras tanto, se encoge.
Una agencia de 1 600 pólizas
La prima media de una póliza es 14 000 ₴ al año. La agencia cobra de ella una comisión, y es la comisión, no la prima, lo que constituye la facturación del negocio.
Comisiones hay dos, y eso es lo principal que no se ve en el registro de pólizas.
El primer año y la renovación son negocios distintos
Por el primer año la aseguradora paga el 25% de la prima, o sea 3 500 ₴. Por cada renovación posterior de esa misma póliza, el 12%, o sea 1 680 ₴. La diferencia es de más del doble, y está metida en todos los contratos con todas las aseguradoras.
- póliza nueva: comisión de 3 500 ₴
- renovación: comisión de 1 680 ₴ cada año
- gasto de captar un cliente nuevo: 1 900 ₴
- gasto de una renovación: 280 ₴
La renovación no es una venta nueva ni la continuación de la vieja. Es un acontecimiento aparte con su comisión, sus gastos y su propia probabilidad, y en la contabilidad de la agencia casi nunca tiene una línea propia.
Dos comisiones, no una
La comisión no es beneficio. Hay que restarle lo que costó conseguirla.
| Tipo | Comisión, ₴ | Gasto, ₴ | Contribución, ₴ | Frecuencia |
|---|---|---|---|---|
| Póliza nueva | 3 500 | 1 900 | 1 600 | una vez |
| Renovación | 1 680 | 280 | 1 400 | cada año |
Aquí se esconde la primera distorsión. La comisión de una póliza nueva es 2,08 veces mayor, y eso se ve enseguida. El gasto de conseguirla es 6,79 veces mayor, y eso no se ve nunca, porque la publicidad y los sueldos de los agentes están en la contabilidad como gastos generales de la agencia.
Lo que cuesta un cliente nuevo y lo que cuesta uno viejo no es lo mismo
Captar un cliente nuevo cuesta 1 900 ₴: publicidad, tiempo del agente en reuniones, llamadas a quien al final no compró. Una renovación cuesta 280 ₴: una llamada, una cita para firmar, a veces ni eso.
La diferencia de siete veces en los gastos se come casi toda la ventaja del primer año.
Yurii lo calculó por primera vez en su séptimo año. No porque no supiera: los gastos de captación nunca estaban atados a una póliza concreta, y para separarlos había que levantar las facturas de publicidad del año y repartir el tiempo de los agentes.
Lo que queda después de los gastos
Una póliza nueva deja 1 600 ₴ de contribución. Una renovación deja 1 400 ₴.
La diferencia entre las dos son 200 ₴. En el registro de pólizas la primera parece el doble de interesante, porque allí están las comisiones y no las contribuciones. Pero son 1 600 ₴ una vez contra 1 400 ₴ cada año, mientras el cliente se quede.
Hay otro detalle fácil de pasar por alto. Los 1 900 ₴ de captación son 1,36 veces más que la contribución de una renovación. O sea que perder a un cliente viejo y captar uno nuevo en su lugar es una operación que de por sí da pérdidas, aunque el nuevo luego traiga más.
El cliente nuevo paga una vez. El viejo paga cada año.
El año de la agencia en cifras
| Indicador | Pólizas nuevas | Renovaciones | Total |
|---|---|---|---|
| Cantidad | 420 | 1 088 | 1 508 |
| Facturación, ₴ | 1 470 000 | 1 827 840 | 3 297 840 |
| Contribución, ₴ | 672 000 | 1 523 200 | 2 195 200 |
| Costes fijos, ₴ | — | — | 1 450 000 |
| Beneficio neto, ₴ | — | — | 745 200 |
22,6% limpio. Para una agencia sin productos propios y con seis agentes es un resultado fuerte, y Yurii estuvo dos años enseñando ese informe como prueba de que todo se hacía bien.
Las líneas cuarta y quinta de la tabla llevan una sola cifra para las dos columnas. Así las ve el dueño: los costes fijos de la agencia no se dividen entre pólizas nuevas y renovaciones, porque la oficina, el CRM y las licencias hacen falta igual para unas y para otras.
Dónde está la facturación de verdad
Las renovaciones dan 1 827 840 ₴ de los 3 297 840 ₴ de facturación. Es el 55,4%, o sea más de la mitad, aunque la comisión de allí sea más de dos veces menor.
En la contribución la brecha es aún mayor. Las renovaciones traen 1 523 200 ₴ frente a 672 000 ₴ de las nuevas: 2,27 veces más.
Las renovaciones dan el 69,4% de toda la contribución. Cerca de dos tercios, y esa cifra no la enseñaba ningún informe de la agencia.
«Toda mi vida creí que una agencia vive de las ventas nuevas. Las reuniones eran sobre las nuevas, los bonus por las nuevas, y el mejor agente era el que más traía. Y dos tercios de la contribución los daba la rutina de la que nadie hablaba»
La facturación del mes no habla de la cartera
El informe mensual mete las pólizas nuevas y las renovaciones en una línea llamada «ingresos por comisiones». La línea crece, y es verdad. Lo que no se ve en ella es a costa de qué crece y qué le está pasando debajo a la base de clientes.
Hay un revés. Si la agencia dejara de vender pólizas nuevas de golpe, la facturación no caería de inmediato, sino a lo largo de tres años, a medida que la cartera fuera agotándose. Igual de despacio se recupera, y por eso las consecuencias de un año malo se ven solo dos años después.
Por qué el mes se ve bien
El mes casi siempre se ve bien.
Las pólizas vencen de forma regular a lo largo del año, así que las renovaciones llegan en flujo parejo. Las ventas nuevas tampoco tienen bajones bruscos. Juntas dan un gráfico estable en el que el dueño ve constancia y no ve que debajo de la constancia la cartera cambia de composición.
- los ingresos por comisiones crecen: se ve
- el número de pólizas nuevas cumple el plan: se ve
- la retención de clientes: no se calcula
- el cambio de tamaño de la cartera: no se calcula
Hay otro lado de esta historia del que no gusta hablar. La renovación llega no porque el cliente esté contento, sino porque le da pereza buscar otra cosa. Parte de la retención se apoya en la inercia, y en cuanto el competidor llama primero, la inercia juega contra la agencia.
Cuánto vive un cliente
La retención en la agencia de Yurii es del 68%. Significa que de cada diez clientes, al año siguiente se quedan casi siete, y tres se van a la competencia, a la aseguradora directamente o dejan de asegurarse.
El 68% Yurii lo sabía a ojo y de forma aproximada. Exacto no lo había calculado nadie, porque para eso hay que comparar la lista de pólizas vencidas con la de las vueltas a firmar, y esas dos listas vivían en archivos distintos.
La retención es un multiplicador, no un porcentaje
Con un 68%, la vida media de un cliente es de 3,125 años. La fórmula es simple: uno dividido entre la fuga. Pero ese multiplicador cambia de forma no lineal, y justo ahí se esconde toda la economía de la agencia.
El cliente vive algo más de tres años. O sea que después de la primera venta traerá unas dos renovaciones.
Subir la retención del 68% al 75% no es una mejora de siete por ciento. Es cambiar el multiplicador de 3,125 a 4, es decir casi un año entero de vida más para cada cliente de la cartera.
Lo que trae un cliente
| Indicador | Retención 68% | Retención 75% |
|---|---|---|
| Vida media, años | 3,125 | 4 |
| Contribución de la primera venta, ₴ | 1 600 | 1 600 |
| Contribución de las renovaciones, ₴ | 2 975 | 4 200 |
| Total de un cliente, ₴ | 4 575 | 5 800 |
El cliente trae a la agencia 4 575 ₴ en todo su tiempo. De ellos 1 600 ₴ los da la primera venta y 2 975 ₴, las renovaciones.
La renovación contra la primera venta
Las renovaciones traen 1,86 veces más que la primera venta. Es el 65% de todo lo que la agencia saca de un cliente.
La aritmética es tosca, pero honrada. El cliente vive 3,125 años, así que después de la primera venta firma 2,125 renovaciones. Cada una deja 1 400 ₴ de contribución: en total 2 975 ₴, y es más que los 1 600 ₴ que el agente trajo en la primera cita.
Casi dos tercios de lo que se gana están en la parte del trabajo que nadie planifica y por la que no se felicita a nadie.
El agente vende el primer año. La agencia vive de los tres siguientes.
Con un 68% de retención la agencia saca 4 575 ₴ de un cliente. Con un 75%, 5 800 ₴. El mismo cliente, la misma prima, la misma comisión de la aseguradora: la diferencia de 1 225 ₴ la hace exclusivamente cuántos años se queda.
A quién premia el agente
El agente ve su comisión, no el LTV
El agente cobra un porcentaje de la comisión que trajo. Una póliza nueva le da el doble que la renovación de esa misma póliza, porque así se diferencia la comisión de la aseguradora. Por eso llama al cliente nuevo y no al viejo, y lo hace de forma absolutamente racional.
El sistema de incentivos reproduce la estructura de comisiones de la aseguradora. No reproduce la estructura de beneficio de la agencia, y son dos cosas distintas.
«Ese sistema lo monté yo. Pagaba más por las pólizas nuevas porque parecían más difíciles. Y lo son de verdad. Pero yo pagaba por la dificultad, no por el dinero que traen»
Rehacer los incentivos Yurii lo temió dos años. El argumento de los agentes era fuerte: al cliente nuevo hay que encontrarlo, convencerlo y acompañarlo, mientras que la renovación llama sola. El argumento es correcto, pero habla de la dificultad del trabajo y no de su valor para el negocio.
La cartera se derrite en silencio
Esta es la aritmética que Yurii no calculó en siete años.
Una fuga del 32% sobre 1 600 pólizas son 512 clientes que se van en el año. Nuevos llegan 420. O sea que se van más de los que llegan, 1,22 veces más.
- pólizas que había: 1 600
- se fueron: 512
- llegaron: 420
- quedan: 1 508, menos 92 pólizas, o el 5,8% en un año
«Vi esas 92 pólizas y pensé que me había equivocado en la fórmula. Lo recalculé tres veces. Después levanté el registro de tres años y vi que ya pasaba el año anterior y el anterior a ese. Simplemente la facturación crecía y yo no miraba»
La cartera se seca y la facturación, mientras tanto, crece. Pasa porque las pólizas nuevas traen el doble de comisión, y las 420 nuevas tapan la comisión de las 512 perdidas en el año en curso. El año siguiente las perdidas ya no pagarán nada.
En siete años eso da una imagen muy distinta de la que se ve en un solo informe. La cartera no se desploma ni da ninguna señal de alarma: simplemente mengua un 5,8% cada año, y eso no se oye mientras las ventas nuevas tapan la comisión.
El programa de retención
Yurii calculó qué daría subir la retención del 68% al 75%. El programa es simple: un gestor asignado a la cartera, un aviso dos meses antes de que venza la póliza, una llamada obligatoria después de cada indemnización. En total 240 000 ₴ al año, el sueldo de un administrativo.
Con un 75%, las renovaciones serían 1 200 en lugar de 1 088.
El programa cuesta lo mismo con cualquier retención
Los 240 000 ₴ se pagan por trabajar con toda la cartera, no por cada renovación salvada. Así que el programa añade 112 renovaciones, y cada una sale a 2 142,86 ₴. La contribución de una renovación son 1 400 ₴.
Por qué no se cubrió
El aumento de contribución del programa es 156 800 ₴. Cuesta 240 000 ₴.
Efecto neto del primer año: menos 83 200 ₴.
«A mí eso me pareció el final de la conversación. Lo calculé, salió en menos, cerré el archivo. Volví a él un mes después solo porque no conseguía explicarme por qué la cartera seguía derritiéndose»
El cálculo es correcto y a la vez incompleto. Mide un año, y la retención actúa sobre todos los siguientes: justo en eso está la diferencia entre un gasto y una inversión.
La diferencia entre gasto e inversión no está aquí en la contabilidad, sino en el plazo. El gasto se cierra en el mismo año. La inversión en retención actúa mientras el cliente se quede, o sea cuatro años como mínimo, y medirla con un año significa comparar el precio completo con una sola porción anual del beneficio.
El umbral desde el que tiene sentido
El umbral se cuenta en renovaciones, no en porcentajes
240 000 ₴ divididos entre 1 400 ₴ de contribución dan 172 renovaciones. Eso es lo que el programa tiene que añadir para cubrirse en un año. Es una retención del 78,75%, y no el 75% que Yurii planeaba alcanzar.
La diferencia entre el 75% y el 78,75% parece una menudencia. En renovaciones son 60 pólizas, y decide si el programa se cubre en un año o en dos.
Pero hay una segunda pregunta, y es más importante.
Yurii calculó las dos variantes y dejó las dos sobre la mesa. Se puede apuntar al 78,75% y tener retorno en un año. Se puede parar en el 75%, aceptar el menos del primer año y mirar la cartera en lugar del informe.
Qué cambió Yurii
Con un 75%, de la cartera se van no 512 pólizas, sino 400. Nuevas llegan las mismas 420.
- con el 68%: se fueron 512, llegaron 420, la cartera menos 92
- con el 75%: se fueron 400, llegaron 420, la cartera más 20
- LTV del cliente: 4 575 ₴ frente a 5 800 ₴
- aumento del LTV: 1 225 ₴, o el 26,8%
Siete puntos porcentuales de retención dan la vuelta a la cartera: de secarse a crecer. En el informe de resultados del primer año eso se ve como menos 83 200 ₴. En el tamaño de la cartera al tercer año se ve de otra manera.
«Lancé el programa con pérdidas en el primer año y por primera vez en siete sé exactamente por qué pago. Yo no compro renovaciones a dos mil cien. Compro que la cartera deje de encogerse»
Ninguna de estas cifras era nueva. Todas llevaban siete años en el registro de pólizas esperando a que las dividieran en dos columnas.
Junto con el programa, la agencia cambió los bonus. La renovación le deja ahora al agente un porcentaje comparable al de una póliza nueva, aunque la comisión de la aseguradora allí sea menor. La diferencia la asume la agencia, y la asume a sabiendas, porque sabe que la renovación deja 1 400 ₴ de contribución frente a 1 600 ₴ de la nueva, y que duran un número distinto de años.
El dinero no desaparece, simplemente no lo ves
«Trece años calculando comisión. La comisión era correcta, el informe era correcto, el beneficio era real. Simplemente no calculé ni una vez a cuántos clientes les vendo por primera vez y a cuántos ya por segunda. Resultó que eso es todo el negocio»
La cartera del año siguiente son 1 620 pólizas en lugar de 1 508. Una diferencia de 112 pólizas no parece dramática en un año. En tres es la que decide si la agencia crece.
La agencia de Yurii no subió la facturación ni subió las comisiones. La prima sigue siendo 14 000 ₴, las comisiones el 25% y el 12%, las pólizas nuevas las mismas 420. Lo único que cambió es que la retención pasó a ser una cifra que se mira cada mes y dejó de ser una palabra con la que se describe a los clientes buenos.
La facturación creció siete años y sigue creciendo. Solo que ahora a su lado hay una segunda cifra, y no siempre está de acuerdo con la primera.
Cómo ver esto en tu propia agencia
Todo lo de arriba se sostiene en una sola separación que el registro de pólizas no hace: la comisión del primer año y la comisión de renovación son dos negocios distintos con economías distintas. Mientras estén en una única línea llamada «ingresos por comisiones», la agencia ve un buen mes y no ve que la cartera se derrite un 32% cada año. Cuando las ventas nuevas, las renovaciones y el gasto de cada tipo se cuentan solos por separado, la retención pasa a ser una cifra y deja de ser una sensación — justo para eso los dueños de pequeñas y medianas empresas usan Finmap: para ver el panorama financiero y no cuadrarlo a posteriori.
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Preguntas frecuentes sobre las finanzas de una agencia de seguros
¿Por qué hay que contar aparte la comisión de la póliza nueva y la de la renovación?
Porque son dos negocios distintos con economías distintas. La póliza nueva deja 3 500 ₴ de comisión una vez y cuesta 1 900 ₴ de captación. La renovación deja 1 680 ₴ cada año y cuesta 280 ₴. Las contribuciones salen 1 600 ₴ y 1 400 ₴, casi iguales, aunque las comisiones se separen 2,08 veces.
¿Cuánto trae de verdad un cliente?
No cuentes la comisión, cuenta la contribución de todo el tiempo que el cliente vive. Con una retención del 68% se queda 3,125 años: la primera venta deja 1 600 ₴, las renovaciones 2 975 ₴, en total 4 575 ₴. Dos tercios de esa cantidad están en las renovaciones.
¿Cómo se calcula la retención en una agencia?
Coge la lista de pólizas que llegaron a su vencimiento y la lista de las que se volvieron a firmar. La segunda dividida entre la primera es la retención. En esta agencia era del 68%, y hasta hacer el cálculo la cifra se conocía solo de forma aproximada, porque las listas vivían en archivos distintos.
¿Por qué la facturación crece y la cartera se encoge?
Porque la póliza nueva deja el doble de comisión que la renovación. Con una fuga del 32% sobre 1 600 pólizas se van 512 clientes y llegan 420 nuevos. Su comisión más alta tapa la pérdida en el año en curso, pero el año siguiente los que se fueron ya no pagarán nada.
¿Conviene pagar al agente lo mismo por una renovación que por una póliza nueva?
Si las contribuciones son casi iguales, el sistema de incentivos tiene que reflejarlo. La comisión de la aseguradora por una póliza nueva es 2,08 veces mayor, y el agente que va detrás de su bonus llama al cliente nuevo y no al viejo. La diferencia la agencia puede asumirla a sabiendas.
¿Cómo se valora un programa de retención que da pérdidas el primer año?
Compara los plazos, no las cantidades. El programa de 240 000 ₴ subió la retención del 68% al 75% y añadió solo 112 renovaciones por 156 800 ₴, así que el primer año cerró con menos 83 200 ₴. Pero el LTV del cliente creció de 4 575 ₴ a 5 800 ₴, y eso actúa sobre todos los años siguientes.
¿Qué retención hace falta para que el programa se cubra en un año?
Divide el coste del programa entre la contribución de una renovación. 240 000 ₴ entre 1 400 ₴ dan 172 renovaciones más, y eso es una retención del 78,75%. La diferencia con el 75% parece una menudencia, pero en pólizas son 60 firmas.
¿Qué indicador muestra con más precisión la salud de la cartera?
El cambio del número de pólizas vigentes en el año. La facturación crece incluso cuando la cartera se seca, y el número de pólizas no miente: con un 68% de retención la cartera baja de 1 600 a 1 508; con un 75% sube a 1 620. Esa es la línea que merece estar al lado de los ingresos por comisiones.
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