Corretora de seguros: onde está o lucro de verdade

“Foi o meu melhor ano em sete. Faturamento de 3 297 840 ₴, líquido de 745 200 ₴, agentes com bônus. E a carteira terminou com 92 apólices menos do que começou. Eu ainda não sabia que isso pesa mais que o lucro.”

Yurii Hnatenko tem uma corretora de seguros em Kremenchuk. Automóvel, patrimônio, um pouco de vida, seis agentes na equipe. Treze anos no setor, sete deles como dono. A corretora é lucrativa, não tem dívida, o faturamento cresce pelo terceiro ano seguido. E a carteira, ao mesmo tempo, encolhe.

Uma corretora de 1 600 apólices

O prêmio médio de uma apólice é 14 000 ₴ por ano. A corretora recebe uma comissão sobre ele, e é a comissão, não o prêmio, que é o faturamento do negócio.

As comissões são duas, e é isso que não aparece no livro de contratos.

Primeiro ano e renovação são negócios diferentes

No primeiro ano a seguradora paga 25% do prêmio, ou seja, 3 500 ₴. Em cada renovação seguinte da mesma apólice, 12%, ou seja, 1 680 ₴. A diferença é de mais do dobro, e está escrita em todos os contratos com todas as seguradoras.

• apólice nova: comissão de 3 500 ₴
• renovação: comissão de 1 680 ₴ todo ano
• custo de captar um cliente novo: 1 900 ₴
• custo de uma renovação: 280 ₴

Renovação não é venda nova nem continuação da antiga. É um evento próprio, com comissão própria, custo próprio e probabilidade própria, e na contabilidade da corretora ela quase nunca tem linha separada.

Duas comissões, não uma

Comissão não é lucro. Dela se tira o que custou conseguir.

É aqui que mora a primeira distorção. A comissão da apólice nova é 2,08 vezes maior, e isso se vê de imediato. O custo dela é 6,79 vezes maior, e isso não se vê nunca, porque anúncio e salário dos agentes ficam na contabilidade como despesa geral da corretora.

O custo do cliente novo e do antigo não é igual

Captar um cliente novo custa 1 900 ₴: anúncio, tempo do agente em reuniões, ligações para quem no fim não comprou. A renovação custa 280 ₴ — uma ligação, um encontro para assinar, às vezes nem isso.

A diferença de sete vezes no custo come quase toda a vantagem do primeiro ano.

Yurii calculou isso pela primeira vez no sétimo ano. Não por não saber fazer — é que o custo de captação nunca estava amarrado a uma apólice específica, e para separá-lo foi preciso levantar as faturas de anúncio do ano e abrir o tempo dos agentes.

O que sobra depois dos custos

A apólice nova dá 1 600 ₴ de contribuição. A renovação dá 1 400 ₴.

A diferença entre elas é 200 ₴. No livro de contratos a primeira parece o dobro mais interessante, porque ali estão as comissões, não as contribuições. Mas são 1 600 ₴ uma vez contra 1 400 ₴ todo ano, enquanto o cliente ficar.

Tem ainda um detalhe fácil de perder. Os 1 900 ₴ de captação são 1,36 vez maiores que a contribuição de uma renovação. Ou seja, perder um cliente antigo e captar um novo no lugar dele é uma operação que já nasce no prejuízo, mesmo que o novo renda mais depois.

O cliente novo paga uma vez. O antigo paga todo ano.

O ano da corretora em números

Líquido de 22,6%. Para uma corretora sem produtos próprios e com seis agentes é resultado forte, e Yurii passou dois anos mostrando esse relatório como prova de que tudo era feito do jeito certo.

A quarta e a quinta linha da tabela têm um número só para as duas colunas. É assim que o dono as vê: as despesas fixas da corretora não se dividem entre apólices novas e renovações, porque escritório, CRM e licenças são igualmente necessários para umas e outras.

Onde o faturamento está de verdade

As renovações dão 1 827 840 ₴ dos 3 297 840 ₴ de faturamento. São 55,4%, mais da metade, ainda que a comissão ali seja menos da metade.

Na contribuição a distância é maior. As renovações trazem 1 523 200 ₴ contra 672 000 ₴ das novas — 2,27 vezes mais.

As renovações dão 69,4% de toda a contribuição. É perto de dois terços, e nenhum relatório da corretora mostrava esse número.

“A vida toda eu achei que corretora vive de venda nova. Nossas reuniões eram sobre as novas, o bônus era pelas novas, e o melhor agente era quem trazia mais. E dois terços da contribuição vinham da rotina de que ninguém falava.”

O faturamento do mês não diz nada sobre a carteira

O relatório mensal junta apólices novas e renovações numa linha só, “receita de comissão”. A linha cresce, e isso é verdade. Nela apenas não se vê por causa de quê ela cresce e o que está acontecendo com a base de clientes por baixo.

Tem o lado inverso também. Se a corretora parar de vender apólices novas de repente, o faturamento não cai na hora, cai ao longo de três anos — conforme a carteira for vivendo o que lhe resta. Ele também se recupera devagar, e é por isso que as consequências de um ano ruim só aparecem dois anos depois.

Por que o mês parece bom

O mês quase sempre parece bom.

As apólices vencem de forma parelha ao longo do ano, então as renovações chegam num fluxo constante. As vendas novas também não têm quedas bruscas. Juntas, elas dão um gráfico estável, no qual o dono vê constância e não vê que por baixo da constância a carteira muda de composição.

• a receita de comissão cresce — isso se vê
• a quantidade de apólices novas cumpre o plano — isso se vê
• a retenção de clientes — não é calculada
• a variação do tamanho da carteira — não é calculada

Tem ainda um lado dessa história de que ninguém gosta de falar. A renovação chega não porque o cliente esteja satisfeito, mas porque dá preguiça de procurar outra coisa. Parte da retenção se sustenta na inércia, e no momento em que o concorrente liga primeiro, a inércia passa a trabalhar contra a corretora.

Quanto tempo um cliente vive

A retenção na corretora de Yurii é 68%. Isso quer dizer que de cada dez clientes quase sete continuam um ano depois, e três vão para o concorrente, para a seguradora direto ou simplesmente param de fazer seguro.

Esses 68% Yurii sabia de olho, por aproximação. Ninguém calculava com precisão, porque para isso é preciso comparar a lista das apólices vencidas com a lista das que foram reassinadas, e essas duas listas viviam em arquivos diferentes.

A retenção é um multiplicador, não um percentual

Com 68%, a duração média de vida do cliente é 3,125 anos. A fórmula é simples: um dividido pela perda. Só que esse multiplicador muda de forma não linear, e é aí que mora toda a economia da corretora.

O cliente vive pouco mais de três anos. Logo, depois da primeira venda ele traz cerca de duas renovações.

Subir a retenção de 68% para 75% não é uma melhora de sete por cento. É mudar o multiplicador de 3,125 para 4, isto é, quase um ano inteiro de vida a mais para cada cliente da carteira.

O que um cliente traz

O cliente traz 4 575 ₴ para a corretora em todo o tempo dele. Desses, 1 600 ₴ vêm da primeira venda e 2 975 ₴ das renovações.

Renovação contra primeira venda

As renovações trazem 1,86 vez mais que a primeira venda. São 65% de tudo o que a corretora recebe de um cliente.

A aritmética aqui é grosseira, mas honesta. O cliente vive 3,125 anos, logo depois da primeira venda ele assina 2,125 renovações. Cada uma com 1 400 ₴ de contribuição, no total 2 975 ₴ — mais do que os 1 600 ₴ que o agente trouxe na primeira reunião.

Quase dois terços do ganho estão naquela parte do trabalho que ninguém planeja e pela qual ninguém é elogiado.

O agente vende o primeiro ano. A corretora vive dos três seguintes.

Com 68% de retenção a corretora recebe 4 575 ₴ por cliente. Com 75%, recebe 5 800 ₴. O mesmo cliente, o mesmo prêmio, a mesma comissão da seguradora: a diferença de 1 225 ₴ é feita exclusivamente pela quantidade de anos em que ele fica.

Quem a corretora premia

O agente vê a comissão dele, não o LTV

O agente recebe um percentual da comissão que trouxe. A apólice nova lhe rende o dobro da renovação da mesma apólice, porque a comissão da seguradora é exatamente assim. Então o agente liga para o cliente novo, e não para o antigo — e faz isso de forma absolutamente racional.

O sistema de bônus reproduz a estrutura de comissões da seguradora. Ele não reproduz a estrutura de lucro da corretora, e são duas coisas diferentes.

“Esse sistema fui eu mesmo que montei. Pagava mais pelas apólices novas, porque elas pareciam mais difíceis. Elas são mais difíceis mesmo. Só que eu pagava pela dificuldade, e não pelo dinheiro que elas trazem.”

Yurii teve medo de mexer nos bônus por dois anos. O argumento dos agentes era forte: o cliente novo precisa ser achado, convencido e conduzido, e a renovação liga sozinha. O argumento está certo, mas ele é sobre a dificuldade do trabalho, não sobre o valor dele para o negócio.

A carteira derrete em silêncio

Esta é a aritmética que Yurii não fez por sete anos.

A perda de 32% sobre 1 600 apólices são 512 clientes que vão embora no ano. Novos chegam 420. Ou seja, saem 1,22 vez mais do que entram.

• havia de apólices: 1 600
• saíram: 512
• entraram: 420
• ficaram: 1 508 — menos 92 apólices, ou 5,8% no ano

“Vi essas 92 apólices e achei que tinha errado a fórmula. Recalculei três vezes. Depois abri o livro de três anos e vi que tinha sido assim no ano anterior e no outro antes dele. O faturamento crescia, e eu não olhava.”

A carteira encolhe e o faturamento cresce ao mesmo tempo. Isso acontece porque a apólice nova traz o dobro de comissão, e 420 novas cobrem a comissão de 512 perdidas neste ano. No ano seguinte as perdidas já não pagam nada.

Em sete anos o quadro fica bem diferente do que parece em um relatório. A carteira não desaba e não dá nenhum sinal de alarme — ela só diminui 5,8% por ano, e isso não se escuta enquanto as vendas novas cobrem a comissão.

O programa de retenção

Yurii calculou o que daria subir a retenção de 68% para 75%. O programa é simples: um gerente fixo para a carteira, aviso dois meses antes do fim da apólice, ligação obrigatória depois de cada indenização. No total, 240 000 ₴ por ano — o salário de um administrativo.

Com 75%, as renovações passariam a ser 1 200 em vez de 1 088.

O programa custa igual em qualquer retenção

Os 240 000 ₴ são pagos pelo trabalho com a carteira inteira, não por cada renovação salva. Logo, o programa acrescenta 112 renovações, e cada uma delas sai por 2 142,86 ₴. A contribuição de uma renovação é 1 400 ₴.

Por que ele não se pagou

O ganho de contribuição do programa é 156 800 ₴. Ele custa 240 000 ₴.

O efeito líquido no primeiro ano é menos 83 200 ₴.

“Para mim aquilo pareceu o fim da conversa. Calculei, deu negativo, fechei o arquivo. Voltei a ele um mês depois só porque eu não conseguia me explicar por que a carteira continuava derretendo.”

A conta está certa e ao mesmo tempo incompleta. Ela mede um ano, e a retenção age sobre todos os anos seguintes — e é exatamente aí que está a diferença entre despesa e investimento.

A diferença entre despesa e investimento aqui não é de contabilidade, é de prazo. A despesa se fecha no mesmo ano. O investimento em retenção age enquanto o cliente fica, ou seja, no mínimo quatro anos — e medi-lo por um ano é comparar o preço cheio com uma fatia anual do benefício.

O limiar em que faz sentido

O limiar se conta em renovações, não em percentuais

Os 240 000 ₴ divididos por 1 400 ₴ de contribuição dão 172 renovações. É quanto o programa precisa acrescentar para se pagar em um ano. Isso é retenção de 78,75%, e não os 75% que Yurii planejava alcançar.

A diferença entre 75% e 78,75% parece miúda. Em renovações são 60 apólices, e ela decide se o programa se paga em um ano ou em dois.

Mas existe uma segunda pergunta, e ela é mais importante.

Yurii calculou as duas opções e deixou as duas na mesa. Dá para mirar os 78,75% e ter retorno em um ano. Dá para parar nos 75%, aceitar o negativo no primeiro ano e olhar a carteira em vez do relatório.

O que Yurii mudou

Com 75%, saem da carteira não 512 apólices, mas 400. Novas entram as mesmas 420.

• com 68%: saíram 512, entraram 420, carteira menos 92
• com 75%: saíram 400, entraram 420, carteira mais 20
• LTV do cliente: 4 575 ₴ contra 5 800 ₴
• ganho de LTV: 1 225 ₴, ou 26,8%

Sete pontos percentuais de retenção viram a carteira de encolhimento para crescimento. No relatório de lucro do primeiro ano isso aparece como menos 83 200 ₴. No tamanho da carteira três anos depois, aparece de outro jeito.

“Lancei o programa com prejuízo no primeiro ano e pela primeira vez em sete anos eu sei exatamente pelo que estou pagando. Eu não compro renovações a dois mil e cem. Eu compro o fato de a carteira parar de diminuir.”

Nenhum desses números era novo. Todos estavam no livro de contratos havia sete anos, esperando que alguém os dividisse em duas colunas.

Junto com o programa, a corretora mudou os bônus. A renovação agora rende ao agente um percentual comparável ao da apólice nova, apesar de a comissão da seguradora ali ser menor. A corretora assume a diferença — de forma consciente, porque sabe que a renovação dá 1 400 ₴ de contribuição contra 1 600 ₴ da nova, e que elas duram uma quantidade de anos diferente.

O dinheiro não desaparece — você só não o vê

“Treze anos calculando comissão. A comissão estava certa, o relatório estava certo, o lucro era real. Só que nenhuma vez eu contei a quantos clientes eu vendo pela primeira vez e a quantos já pela segunda. Descobri que isso é o negócio todo.”

A carteira do ano seguinte é 1 620 apólices em vez de 1 508. Uma diferença de 112 apólices não parece dramática em um ano. Em três, é ela que define se a corretora cresce.

A corretora de Yurii não aumentou o faturamento e não subiu comissões. O prêmio continua 14 000 ₴, as comissões 25% e 12%, as apólices novas as mesmas 420. Mudou só que a retenção virou um número que se olha todo mês, e não uma palavra com que se descrevem os bons clientes.

O faturamento cresceu sete anos e continua crescendo. É que agora existe um segundo número ao lado dele, e ele não concorda sempre com o primeiro.

Como ver isso na sua própria corretora

Tudo o que está acima se sustenta em uma separação que o livro de contratos não faz: a comissão do primeiro ano e a comissão de renovação são dois negócios diferentes, com economias diferentes. Enquanto elas ficam numa linha só chamada “receita de comissão”, a corretora vê um mês bom e não vê que a carteira derrete 32% por ano. Quando vendas novas, renovações e o custo de cada tipo são contados separados sozinhos, a retenção vira um número em vez de uma sensação — é exatamente para isso que donos de pequenos e médios negócios usam o Finmap: para ver o quadro financeiro, em vez de fechá-lo depois do fato.

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Base do tema: Contabilidade gerencial: o que é e por que todo empresário precisa dela