Négoce d'acier : le bénéfice ne remplit plus le parc

« Je vends de l'acier depuis trente ans et je viens de comprendre que le compte de résultat répond à une question que je ne posais pas »

Le parc de Stepan Haiduk est à Kryvyi Rih depuis quatre-vingt-dix-sept. La grue est plus vieille que la moitié des salariés. L'armature dort sur les mêmes racks qu'il y a vingt ans, et la comptabilité tient toujours dans le tableau monté par la comptable de sa sœur.

Le tableau marche. Il montre à combien on a acheté, à combien on a vendu et ce qui reste au milieu. En trente ans il n'a jamais menti : il répondait à une autre question, pas à celle que Stepan devait se poser.

Au printemps dernier, Stepan a compté autrement. Pas par envie. La banque lui a demandé pourquoi, avec un bénéfice en hausse, le crédit de trésorerie doit être prorogé chaque trimestre. La question semblait une formalité. La réponse a pris deux semaines et changé son regard sur le parc.

Ce que vend vraiment un négoce d'acier

On croit qu'un négoce d'acier vend de l'acier. C'est vrai autant qu'une boulangerie vend de la farine. La farine, on l'achète seul, et bien moins cher.

En réalité il vend la disponibilité. Le client veut six tonnes d'armature aujourd'hui, pas dans trois semaines depuis l'usine. Il paie parce qu'elle est déjà là. L'écart de prix paie le temps et le risque d'un autre.

Et pour qu'elle soit là, quelqu'un a dû l'acheter. D'avance, sur fonds propres ou empruntés, sans connaître le prix du jour de la vente.

C'est là que se cache toute l'économie du métier.

Stepan le savait depuis toujours, mais de biais, comme on sait que l'hiver sera froid. Quand l'acier montait, le stock montait avec lui, et cela passait pour de la chance. Quand il baissait, Stepan mettait ça sur le marché et attendait.

Trois références dans le parc

Stepan a une quarantaine de références, mais trois font deux tiers du chiffre. Armature, tôle et profilé creux : il a regardé celles-là. Les trente-sept autres ont attendu, et elles attendent encore.

Les lots ont été achetés des mois différents. L'armature en janvier, la tôle en mars, le profilé en avril. Les trois sont partis en mai, la même semaine, parce qu'un gros marché de charpente est tombé.

Ces trois références font 10 785 000 ₴ de chiffre. Elles ont coûté 9 915 000 ₴ à l'achat. L'écart, que le tableau appelle marge brute, fait 870 000 ₴.

Stepan a regardé ce tableau une quinzaine d'années et y a vu tout ce qu'il voulait voir.

Les trois en positif, le profilé le plus, l'armature le moins. La conclusion venait seule : il faut plus de profilé. Stepan a même essayé. Il en a pris le double, et deux tiers sont restés jusqu'à l'automne : le profilé veut un autre client.

Ce que coûte une tonne qui attend

La première correction, il l'a faite seul, sans la banque. L'acier ne fait pas que dormir là. Il prend de la place, la grue le lève, on le garde la nuit, et l'argent dedans vient d'un crédit à intérêts. Tout cela coûte chaque mois, que l'acier se vende ou non.

Stepan a tout ramené à un chiffre : 95 ₴ la tonne et par mois.

• Loyer du parc et amortissement des racks
• Grue, élingueur, carburant
• Gardiennage et assurance
• Intérêts du crédit de trésorerie

La suite est simple. L'armature est restée quatre mois, 380 ₴ la tonne ; la tôle deux, 190 ₴ ; le profilé un, 95 ₴. Plus une référence attend son acheteur, plus elle coûte avant même qu'on regarde la marge.

Sur les trois lots, cela fait 79 800 ₴. Face aux 870 000 ₴ de brut, c'est de la monnaie, et personne ne l'a comptée pendant vingt ans.

De la monnaie sur ces trois lots seulement. Le parc porte à tout moment quarante références, et la plupart tournent moins vite que le profilé.

« Quatre-vingt-quinze hryvnias la tonne. De la monnaie. Puis je l'ai multiplié par tout ce qui dort chez nous en permanence, et ça n'a plus été de la monnaie »

La marge que montre le rapport

Après le stockage, il reste 790 200 ₴. Moins les charges fixes : salaires, bureau, comptabilité et les impôts dessus, encore 420 000 ₴.

Bénéfice net : 370 200 ₴.

Soit 3,4% du chiffre. Pour le négoce d'acier c'est correct, même honnête, et Stepan n'a jamais eu de raison d'en douter.

La question que Stepan ne se posait pas

La banque l'a posée autrement qu'un financier. L'analyste crédit n'a pas parlé du bénéfice. Il a demandé pourquoi la trésorerie tourne plus lentement si l'entreprise gagne. La question est tombée entre deux signatures, et Stepan n'a rien trouvé à répondre.

Il est parti compter et s'est retrouvé sans réponse.

Le bénéfice existe. Il augmente même. Et la ligne de crédit, il faut la demander plus grosse chaque fois pour acheter la même chose que l'an dernier. Les mêmes tonnes, le même assortiment, les mêmes camions.

La réponse n'était pas dans le rapport, mais dans le tarif du fournisseur.

Stepan a ouvert le tarif de mai et posé celui de janvier à côté. Tout s'est mis en place en dix minutes. Les plus chères de sa vie, disait-il après, au bon sens du terme.

« Je ne suis pas financier. Trente ans à acheter moins cher et vendre plus cher, et je croyais que c'était un modèle complet »

Le coût de remplacement

Pendant que l'armature dormait quatre mois dans le parc, l'usine a monté son prix deux fois. En janvier la tonne valait 29 000 ₴ ; en mai, déjà 31 200 ₴.

Stepan a vendu la sienne à 30 500 ₴ et a noté 1 500 ₴ de marge à la tonne. Tout est honnête : acheté à vingt-neuf mille, vendu à trente mille cinq cents. Aucun auditeur n'aurait rien à dire.

Reste à savoir quoi faire après. L'affaire est close, l'argent sur le compte, le client content. Et c'est là que commence ce que le tableau ne montre pas.

Pour que le client revienne demain chercher de l'armature, il faut la racheter. À 31 200 ₴. Soit 700 ₴ de plus que ce qu'il en a tiré.

Le bénéfice d'un marchand de stock existe exactement tant qu'il suffit à remplir le parc.

Ce qui est arrivé à l'armature

Stepan l'a compté sur ses doigts, et le résultat ne lui a pas plu.

Cent cinquante tonnes vendues pour 4 575 000 ₴. Avec cet argent, au prix neuf, on en rachète 146,6. Le reste, il faut l'ajouter d'autres références ou l'emprunter.

Trois tonnes et demie ont disparu. Pas volées, pas passées en perte, pas abîmées : le parc est devenu plus petit, et le rapport affiche un bénéfice.

Répété quatre fois par an, cela fait quatorze tonnes de moins. Répété des années, le trou bouché au crédit chaque fois, on obtient le tableau que Stepan a apporté à la banque. Le bénéfice monte ; la ligne monte plus vite.

150 tonnes et 146,6 tonnes

Les chiffres sont presque les mêmes. Le sens est inverse : le premier dit ce qu'il y avait, le second ce qu'on rachète avec la recette.

Deux tableaux, les mêmes tonnes

Ensuite Stepan a réécrit le même tableau en changeant une colonne. À la place du prix payé un jour, il a mis celui qu'il devra repayer.

L'armature est passée en négatif. Pas un peu, pas à la limite : un vrai moins de sept cents hryvnias sur chaque tonne qu'on venait de vendre avec bénéfice.

La tôle et le profilé ont tenu : restés moins longtemps, leur prix n'a presque pas bougé. Mais l'image d'ensemble a tellement changé que Stepan a relu le tableau trois fois.

Le plus curieux : aucun chiffre du premier tableau n'était faux. L'armature a bien été achetée à 29 000 ₴ et vendue à 30 500 ₴. Le premier décrivait une affaire terminée ; le second, une entreprise qui doit continuer.

Pourquoi l'écart est exactement celui-là

La marge brute au remplacement fait 363 000 ₴ au lieu de 870 000 ₴. Moins de la moitié, sur les mêmes tonnes et les mêmes factures.

L'écart fait 507 000 ₴. Ce n'est ni une erreur de comptabilité ni une charge cachée. Stepan a gagné cela non en vendant, mais parce que son stock a pris de la valeur en dormant.

L'argent est réel. Mais il est unique, et on ne le refait que si l'acier continue de monter.

Et bâtir une entreprise sur la hausse de la matière première, ce n'est plus du négoce. C'est une position de marché. Stepan ne l'a pas ouverte exprès et l'a découverte dans son propre rapport.

« Il se trouve que la moitié de mon bénéfice de l'an dernier, ce n'est pas moi, c'est l'usine quand elle a monté son tarif. Ça ne me fait pas plaisir, mais mieux vaut le savoir »

Les deux marges sont justes

Celle du papier répond à « combien j'ai gagné sur ce lot ». Celle du remplacement, à « pourrai-je continuer ainsi ».

Ce sont deux questions, et les confondre coûte cher.

Quand le bénéfice devient perte

Stepan a mené le calcul jusqu'au bout, et le bout s'est révélé désagréable.

Des 363 000 ₴, il faut retirer les mêmes 79 800 ₴ de stockage et les mêmes 420 000 ₴ de charges fixes. Elles n'ont disparu nulle part.

Il sort moins 136 800 ₴. Stepan a refait le calcul deux fois, puis l'a confié à la comptable, puis l'a refait lui-même.

La même société, le même trimestre, les mêmes écritures. Au premier compte, un bénéfice de 370 200 ₴ ; au second, une perte.

Stepan a passé toute la soirée sur ces deux nombres. Ils ne se contredisent pas. Le premier dit que le trimestre s'est bien fermé ; le second, qu'avec un trimestre pareil l'entreprise commencera à se manger elle-même. Il faut les connaître tous les deux, en même temps.

« Le pire aurait été de l'apprendre deux ans plus tard, le parc réduit de moitié et moi affichant encore du bénéfice »

La vitesse pèse plus que la marge

La deuxième découverte a été la rotation, et celle-là l'a consolé plus que la première.

L'armature tourne trois fois par an, la tôle six, le profilé douze. Multipliez la marge au remplacement par les tours et vous avez ce que rend une tonne de place par an. Ce n'est plus le lot, c'est le mètre carré.

Le profilé rend quatre fois plus que la tôle.

Pas parce que la marge est double, mais par la vitesse. La même place gagne douze fois au lieu de six. Et ça pèse plus que l'écart de prix.

Cela a retourné le regard de Stepan sur l'achat. Avant, il demandait la marge au fournisseur. Maintenant il demande à combien il revendra et quand. Avec moitié moins de marge et quatre fois plus vite, une référence rapporte plus.

95 hryvnias et 90 tonnes

Dans le texte voisinent les 95 ₴ de stockage par tonne et par mois et les 90 tonnes de tôle. Des chiffres proches de nature différente : un taux et un volume.

Premier geste : la deuxième colonne

Stepan n'a changé ni la comptabilité ni l'équipe. Il a ajouté une colonne au tableau : le prix d'achat actuel, celui du tarif fournisseur. Le tarif arrivait de toute façon chaque semaine ; avant, on l'ouvrait seulement avant d'acheter.

Le commercial la met à jour une fois par semaine. Cinq minutes de travail et aucun logiciel neuf.

En échange, chaque référence porte maintenant deux marges, et le commercial voit les deux quand il donne un prix.

La première semaine a été bizarre. Les gars avaient l'habitude d'un seul chiffre sur la fiche, et deux côte à côte les ont d'abord embrouillés. La deuxième, ils demandaient eux-mêmes si le tarif était à jour : sans lui, ils ne savaient pas combien lâcher en remise.

« J'avais peur que les gars râlent. Au contraire, ils étaient contents : avant on leur disait „tiens la marge“ et laquelle, personne ne l'expliquait »

Deuxième geste : la conversation avec la banque

Stepan est revenu à la banque avec une autre conversation.

Avant, il apportait le compte de résultat. Et n'arrivait pas à expliquer pourquoi, avec un bénéfice en hausse, le besoin de trésorerie monte plus vite. Maintenant l'explication tient en une phrase : une partie du bénéfice est la hausse du stock, et il faut le refaire au prix neuf.

L'analyste a hoché la tête pour la première fois et sorti un autre formulaire.

La ligne a été prorogée, et pour la première fois depuis des années sans questions en plus.

Stepan plaisantait après : la façon la moins chère de s'entendre avec une banque, c'est d'arriver avec la question qu'elle allait poser.

« Pendant huit ans on m'a posé la même question, et pendant huit ans j'ai répondu à côté. Ils parlaient du parc et moi du chiffre d'affaires »

La banque compte pareil

Pour un prêteur, la rotation du stock et le besoin de réapprovisionnement sont une arithmétique quotidienne. L'inhabituel est ailleurs : l'emprunteur qui l'apporte lui-même, sans attendre la question.

Troisième geste : quoi faire de l'armature

Le plus dur a été l'armature, et Stepan n'a pas trouvé de réponse facile. Il a cherché un mois.

Elle donne un négatif au remplacement et moins 2 100 ₴ par an et tonne de place. En pure arithmétique, il faut la sortir de l'assortiment. Stepan a même calculé la place libérée et ce qu'il y mettrait.

Mais l'armature, c'est ce pour quoi le client vient. Derrière, il prend de la tôle et du profilé, là où Stepan gagne.

Sortir l'armature, c'était sortir le motif de passer.

Voilà le piège classique de la pure arithmétique. Le chiffre montre qu'une référence ne gagne pas, et la tentation de la sortir est énorme. Jusqu'à ce qu'on compte ce qui part avec elle. Sans armature, Stepan perdait ses deux plus gros clients : ils en prennent des tonnes et, au même passage, chargent tôle et profilé.

• L'armature seule donne un négatif au remplacement
• Mais le client vient pour elle, pas pour le profilé
• Au même passage il charge tôle et profilé, où la marge est réelle
• Sans armature, le passage n'a peut-être pas lieu

Ce que ce chiffre ne décide pas

Stepan a gardé l'armature. Autre chose a changé : il a cessé de la croire rentable et s'est mis à la compter comme un coût d'acquisition client. Comme on compte la publicité : pas pour ce qu'elle rapporte, mais pour ce qu'elle amène.

Il a réduit l'achat d'un quart et raccourci le stockage, pour qu'elle ne dorme pas quatre mois. Il la fait venir plus souvent et par lots plus petits, et la logistique a renchéri. Mais l'acier a cessé de vieillir dans le parc, et cela sort moins cher.

La décision est restée la même. Le motif derrière est devenu honnête.

L'écart paraît formel jusqu'à la négociation. Quand le fournisseur lui propose un gros lot d'armature en remise, Stepan ne compte plus la marge. Il compte les mois de stockage et si la remise vaut la place prise.

Une référence qui ne gagne pas peut être nécessaire. Mais savoir ce qu'elle coûte est obligatoire.

Un négatif au remplacement n'est pas un verdict

C'est le signal qu'une référence dort trop longtemps, ou qu'elle a été achetée au mauvais moment, ou qu'elle sert vraiment d'appât. Trois diagnostics différents pour un seul chiffre.

Quoi faire lundi

Stepan a tout ramené à trois gestes, et aucun ne demande un nouveau système.

• Ajouter à la fiche de stock le prix d'achat actuel à côté du prix payé
• Multiplier la marge au remplacement par les tours annuels : on voit ce que rend la place, pas le lot
• Avant chaque prorogation de la ligne de crédit, vérifier si la recette suffit au réapprovisionnement

Les deux premiers se font une fois et se mettent à jour seuls. Le troisième est une question à se poser soi-même : la banque la posera plus tard et plus mal.

Aucun des trois ne change l'assortiment, ni le parc, ni la façon de travailler des commerciaux. Ils changent seulement ce que le patron regarde pour décider. Et cela a suffi : six mois après, la ligne de crédit a cessé, pour la première fois, de croître plus vite que le chiffre.

• Prix d'achat actuel, à côté du prix payé
• Marge au remplacement multipliée par la rotation
• Vérification avant le crédit : la recette suffit-elle au réapprovisionnement

Quand l'acier baisse

La situation miroir arrive aussi. Alors la marge au remplacement dépasse celle du papier. Et rien à fêter : le stock déjà dans le parc perd de la valeur au même moment.

L'argent ne disparaît pas, on ne le voit pas

Dans le parc de Stepan, rien n'a changé. La même grue, les mêmes racks, les mêmes quarante références et le même tableau de la comptable de sa sœur.

Une colonne est apparue dans le tableau.

Une colonne, cinq minutes de travail par semaine, aucun logiciel neuf et aucun financier embauché.

À travers elle, le crédit de trésorerie, la conversation avec la banque et les choix d'assortiment se voient autrement. Et la nature même de ce qu'on appelait bénéfice. L'acier est le même. La question est autre.

Comment le voir dans son propre parc

Tout ce qui est décrit plus haut tient à une colonne : non la marge sur le prix payé, mais la marge sur le prix qu'il faudra payer de nouveau. Tant que le coût se compte sur l'achat passé, on ne voit ni que l'armature donne moins 700 ₴ à la tonne, ni que la recette de 150 tonnes n'en rachète que 146,6. Quand ces mêmes données se rassemblent automatiquement, on voit si la recette suffit au réapprovisionnement — c'est exactement pour cela que les dirigeants de petites et moyennes entreprises utilisent Finmap : pour voir le tableau financier au lieu de le reconstituer de mémoire.

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