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04.11.2026
Contrata general: beneficio que no está en caja
Sergiy Shuldik
Experto financiero en Finmap
«Me trae el contable el informe: Valentyn, cuatro millones doscientas noventa mil limpias, el mejor año. Y yo le digo: bien, pagamos primas. Y él: solo que en caja hay quinientas cincuenta. El resto está en los clientes»
Valentyn Kramar dirige una empresa de contrata general en Borýspil. Locales comerciales, almacenes pequeños, reformas: obras de dos a cinco millones. Diecinueve años en la construcción, los seis últimos en su propio negocio. Once ingenieros en plantilla y todos los trabajos de obra en subcontrata. La empresa es rentable y cada año coge más obras que el anterior.
Catorce obras en un año
El año pasado la empresa sacó 14 obras. El presupuesto medio es 3 400 000 ₴, y la facturación total 47 600 000 ₴.
No es un negocio pequeño ni grande. Es el contratista principal regional típico, el que gana licitaciones de clientes medianos y ejecuta los trabajos con manos ajenas.
A Valentyn diecinueve años le llevaron de encargado a dueño, y la mayor parte de ese tiempo trabajó para quienes tenían la maquinaria. Su propio negocio lo montó al contrario: sin una sola excavadora, pero con departamento de licitaciones y once ingenieros. Eso da una flexibilidad que no tiene quien mantiene un parque.
La contrata general no es construir, es responder
Valentyn no tiene brigadas, ni planta de hormigón, ni grúa. Tiene presupuestistas, ingenieros de dirección de obra, habilitaciones, experiencia y la capacidad de firmar un contrato por el que responde de todo ante el cliente. Lo físico lo hacen otros.
- subcontrata: 33 320 000 ₴, o sea el 70% de la facturación
- costes directos propios: 7 140 000 ₴, un 15%
- costes fijos: 2 850 000 ₴
- beneficio neto: 4 290 000 ₴
La estructura es normal en la contrata general. El setenta por ciento del presupuesto se va a quien pone el ladrillo y tira las instalaciones, y el contratista principal vive de la diferencia entre el precio para el cliente y el precio del subcontratista, menos sus propios gastos de organización.
Por eso la contrata general parece desde fuera un negocio fácil. No hay parque de maquinaria al que haya que dar trabajo, no hay brigadas a las que pagar fuera de temporada, no hay almacén. Hay contratos, firmas y responsabilidad.
Quién hace el trabajo de verdad
Subcontratistas Valentyn tiene unos veinte, y con una decena trabaja desde años.
No participan en la licitación, no leen el pliego del cliente, no hablan con la dirección facultativa y no firman el acta de recepción de la obra. Su trabajo es simple y claro: llegaron, hicieron su parte, cobraron y se fueron a la obra siguiente.
Y por su lado hacen bien. El subcontratista no se lleva ese nueve por ciento que se lleva el contratista principal, así que el riesgo del cliente no es asunto suyo. Él vende trabajo, no la garantía sobre ese trabajo.
«Mi subcontratista no conoce la palabra „retención“. Hizo la cubierta, me la entregó, y a los diez días hay que pagarle. No a los cuarenta y cinco, no después del acta con el cliente, no menos la garantía. A los diez»
El año en cifras
| Indicador | Importe, ₴ | Parte de la facturación |
|---|---|---|
| Facturación (14 obras) | 47 600 000 | 100% |
| Subcontrata | 33 320 000 | 70% |
| Costes directos propios | 7 140 000 | 15% |
| Costes fijos | 2 850 000 | 6% |
| Beneficio neto | 4 290 000 | 9,0% |
Un nueve por ciento limpio. Para la contrata general es un resultado decente, y Valentyn estuvo dos años enseñando esa línea como prueba de que la empresa había llegado a un nivel estable.
El informe está hecho impecablemente. Las cinco líneas salen de actas, presupuestos y extractos bancarios, y cualquier revisión confirma cada una. Lo único es que muestra lo devengado y no lo disponible, porque es justo para lo que sirve.
El nueve por ciento de la contrata general
Conviene decir que ese nueve por ciento está honradamente ganado. El contratista principal carga con lo que nadie más carga en la obra: los retrasos de los subcontratistas, los cambios de proyecto del cliente, las pegas de la dirección facultativa, los accidentes, el tiempo y los plazos.
La diferencia entre el presupuesto y la suma de las subcontratas es el pago por el riesgo. La pregunta no es si está merecida. La pregunta es dónde está.
Qué es la retención
En cada contrato con el cliente hay dos cláusulas que Valentyn firmó durante seis años sin mirarlas mucho.
La primera: el cliente retiene el 10% del presupuesto hasta la firma del acta de recepción de la obra. La segunda: después del acta, el cliente retiene otro 5% durante los doce meses de garantía.
Seis años esas dos cláusulas le parecieron una formalidad. En el pliego de la licitación van al lado de otra decena de condiciones, nadie las discute y todos los competidores firman lo mismo. Un estándar del sector deja de parecer una decisión financiera justo por ser estándar.
La retención no está escrita en el coste
Ese 5% no es un gasto. No reduce el beneficio y no aparece en ninguna línea del informe, porque formalmente es dinero que llegará más tarde. La contabilidad ve trabajo ejecutado, acta emitida y una cuenta a cobrar, y todo es correcto.
El beneficio está devengado. El dinero no está.
El cinco por ciento de garantía
El cinco por ciento de 47 600 000 ₴ son 2 380 000 ₴.
Esa cantidad está en manos de los clientes durante el año de garantía. Una parte volverá a los pocos meses, otra al final, y otra después de discutir si una grieta en la solera es un caso de garantía.
El año de garantía no empieza a la vez para todas las obras. Arranca con la fecha del acta, así que en cualquier momento los clientes tienen retenciones de las obras entregadas en los últimos doce meses. La suma casi no baja, solo cambia de qué obras está hecha.
La retención de garantía es el 55,5% del beneficio neto anual.
La retención hasta la recepción
Ahora la segunda parte. A cierre de año, cuatro obras de catorce están sin firmar: una espera una acometida, dos están con pegas y en otra llevan un mes sin poder juntar a la comisión del cliente.
El diez por ciento de sus presupuestos son 1 360 000 ₴.
Conviene decir que ninguno de esos cuatro clientes es problemático. Todos son solventes, todos pagaron antes, ninguno discute el trabajo. El retraso no es un conflicto, es el orden normal de las cosas, y justo por eso no le preocupa a nadie.
El beneficio y el dinero disponible son líneas distintas
Ese 10% vuelve más rápido que la garantía, normalmente en los dos o tres meses siguientes a la firma. Pero la firma no depende de Valentyn: depende de cuándo el cliente junta a su gente y encuentra un hueco. Hasta entonces, el dinero cuenta como beneficio y está en una caja ajena.
Cuánto hay en manos de los clientes
| Dónde está el dinero | Importe, ₴ | Cuándo vuelve |
|---|---|---|
| Retenciones de garantía, 5% | 2 380 000 | a lo largo de 12 meses |
| Retenido hasta la recepción, 10% | 1 360 000 | después de la firma |
| Total congelado | 3 740 000 | |
| Beneficio neto del año | 4 290 000 |
- garantía del 5%: vuelve a lo largo de los 12 meses siguientes al acta
- retención hasta la recepción del 10%: vuelve dos o tres meses después de la firma
- ninguna de las dos es un gasto ni reduce el beneficio del informe
- las dos están en una caja ajena mientras cuentan como ganancia
Tres millones setecientos cuarenta mil de cuatro millones doscientos noventa. El ochenta y siete por ciento de lo ganado está físicamente fuera de la empresa.
El ochenta y siete por ciento no es una avería ni señal de mala gestión. Es la aritmética de dos porcentajes: un cinco y un diez de la facturación contra un nueve de esa misma facturación. Mientras las retenciones juntas superen el margen de la contrata general, el beneficio disponible será siempre la parte menor de lo devengado.
Lo que queda a mano
El beneficio disponible es 550 000 ₴. Es el 12,8% de lo que muestra el informe.
La cifra espejo es el 87,2%: justo esa parte del beneficio devengado no está en la empresa. El 12,8% disponible es, para Valentyn, la línea más honrada de todo el informe, porque solo ella responde a la pregunta de qué puede hacer la empresa este mes.
«Lo vi por primera vez cuando quise comprar una caseta de obra por trescientas mil. Abrí la cuenta: no hay dinero. Abrí el informe: cuatro millones. Dos semanas sin poder explicarme cómo encaja eso»
Lo más desagradable no es la cifra, sino que crece con el negocio. Más obras, más retenciones, y la parte disponible sigue siendo la misma.
Valentyn comprobó si era cosa de su empresa. Habló con dos conocidos de la misma escala y están igual, con precisión de un punto. La única diferencia es que uno de ellos lo sabe y el otro sigue pensando que simplemente siempre le falta circulante.
El crédito del desfase
Hay una tercera capa, y es la más cara.
El cliente paga 45 días después del acta firmada. El subcontratista quiere su dinero 10 días después de entregar su parte. La diferencia la financia el contratista principal, y la financia con una línea de crédito.
Treinta y cinco días de diferencia en cada pago, y pagos de esos hay decenas al año, porque las obras no van una detrás de otra, se solapan. En cualquier momento hay cuatro o cinco partes en marcha ya pagadas a los subcontratistas y todavía no cobradas al cliente.
La línea de Valentyn es de 2 800 000 ₴ al 20% anual. Son 560 000 ₴ de intereses al año.
El coste del dinero se calcula con el tipo, no con la sensación
Pon las dos cifras juntas. Beneficio disponible, 550 000 ₴. Intereses del crédito, 560 000 ₴.
Los intereses de un año superan todo lo que la empresa puede gastar.
Esos 560 000 ₴ son el 13,1% del beneficio neto anual y 1,02 veces todo el dinero disponible. O sea que la empresa le entrega al banco algo más de lo que puede gastarse en sí misma.
Por qué el subcontratista se lo lleva todo
La pregunta lógica: si el cliente le retiene al contratista principal, por qué el contratista principal no le retiene al subcontratista.
El subcontratista no acepta lo que aceptas tú
Porque el subcontratista puede decir no. No tiene compromisos de licitación, no tiene habilitaciones para toda la obra y no tiene miedo de perder reputación ante un cliente al que nunca ha visto. Tiene una brigada a la que hay que dar trabajo la semana que viene, y se irá con quien pague sin retenciones.
Valentyn firmó durante seis años unas condiciones con los clientes y otras muy distintas con los ejecutores. En eso consiste el negocio de la contrata general, solo que nadie lo llama financiación.
Lo que se había probado antes
«Probé a negociar con los clientes un tres por ciento en lugar de un cinco. Uno aceptó, y porque habíamos hecho seis obras juntos. Los demás dijeron que es el estándar del sector, y tienen razón, es el estándar de verdad»
- bajar el porcentaje de garantía: salió con uno de catorce clientes
- pedir pagos más rápidos: los 45 días son condición de la licitación, no materia de negociación
- asegurar las obligaciones de garantía: la aseguradora pide más de lo que cuesta el crédito
- coger menos obras: la parte disponible no cambia, porque es un porcentaje
Valentyn probó las cuatro opciones y ninguna dio resultado, porque todas intentaban cambiar las condiciones del cliente. Quedaba la quinta, a la que tardó mucho en querer ir.
La quinta opción es desagradable precisamente porque es la única que funciona. Todas las anteriores intentaban cambiar el comportamiento del cliente, es decir del que es más fuerte en el contrato. Esta cambia el del subcontratista, el que es más débil, y Valentyn sabía muy bien cómo queda eso.
Retener en la subcontrata
Retener un 5% a los subcontratistas da 1 666 000 ₴.
La cantidad cubre el 70% de la propia retención de garantía. Parece la solución evidente: el riesgo que el contratista principal asume ante el cliente se reparte entre quienes de hecho lo crean.
Valentyn preguntó a diez de sus subcontratistas. La respuesta fue la misma en los diez.
Por qué sale más caro
Los diez dijeron que se puede trabajar así. A condición de que el precio suba un tres por ciento.
Aquí es importante no confundir dos números de naturaleza distinta. Uno es un desplazamiento del dinero en el tiempo, que de por sí no vale nada. El otro es un aumento permanente del coste de cada obra siguiente, que tampoco va a desaparecer el año que viene.
La retención es un desplazamiento en el tiempo, el encarecimiento es para siempre
El tres por ciento de 33 320 000 ₴ son 999 600 ₴ cada año. Y la retención no es un gasto: el dinero vuelve igual al subcontratista al cabo de un año, así que el contratista principal solo gana la posibilidad de usarlo durante ese año.
¿Cuánto cuesta esa posibilidad? Al tipo del 20%, un año de uso de 1 666 000 ₴ cuesta 333 200 ₴.
Así que Valentyn tenía que pagar 999 600 ₴ por algo que vale 333 200 ₴. Tres veces más.
El sobrepago sería de 666 400 ₴ al año, la diferencia entre el encarecimiento y el coste real del dinero. En tres años eso es más de lo que la empresa gana en un año en dinero disponible.
El encarecimiento de equilibrio aquí es el uno por ciento. Los subcontratistas pedían tres.
| Retener el 5% en la subcontrata | Importe, ₴ |
|---|---|
| Lo que se retiene al año | 1 666 000 |
| Coste de ese dinero al tipo del 20% | 333 200 |
| Encarecimiento de la subcontrata del 3% | 999 600 |
| Sobrepago al año | 666 400 |
«Uno de ellos me lo dijo a la cara: Valentyn, yo no soy tu banco. Quieres mi dinero un año, pues págalo. Y tenía razón, solo que pidió tres veces más que el precio de mercado»
Lo que cambió Valentyn
«No me puse a retener. Pero dejé de creer que tengo cuatro millones de beneficio. Tengo quinientos cincuenta mil de beneficio y tres setecientos cuarenta de cuentas a cobrar que algún día llegarán. Es una conversación conmigo mismo completamente distinta»
El beneficio disponible es una cifra aparte en el informe
El cambio principal no fue en los contratos, sino en el informe. Valentyn le añadió una línea que no estaba: cuánto de lo ganado está físicamente disponible y cuándo vuelve el resto.
- en el informe hay ahora dos líneas: beneficio neto y beneficio disponible
- cada retención tiene fecha prevista de devolución
- las primas y las compras de maquinaria se deciden por el disponible, no por el neto
- el presupuesto para el cliente lleva dentro el coste del dinero durante el plazo de la retención
El cuarto punto es la respuesta de verdad. Si la retención no se puede anular ni se puede pasar al subcontratista, hay que calcularla y ponerla en el precio para el cliente, igual que allí se pone el riesgo de retraso del calendario.
El coste no subió. Subió solo el precio del presupuesto, y además en una cantidad que Valentyn puede nombrar y justificar ante el cliente en cualquier momento.
El dinero no desaparece, simplemente no lo ves
«Diecinueve años mirando la línea del beneficio neto y creyendo que eso era dinero. Resulta que era una promesa de dinero con fechas distintas. Y las primas y la maquinaria no las compro con promesas»
En la empresa de Valentyn no cambiaron las condiciones de los clientes, ni los precios de los subcontratistas, ni la estructura del presupuesto. La facturación sigue siendo 47 600 000 ₴, el neto sigue siendo 4 290 000 ₴ y la garantía sigue siendo un cinco por ciento. Lo único que cambió es que ahora al lado del beneficio hay un segundo número, y es ese el que decide qué puede permitirse la empresa este mes.
Cómo ver esto en tus propias obras
Todo lo de arriba se apoya en una línea que la cuenta de resultados no lleva: cuánto de lo ganado está físicamente en manos de los clientes y hasta qué fecha. Mientras las retenciones de garantía y las retenciones hasta la recepción no vayan aparte, el contratista principal ve 4 290 000 ₴ limpios y no ve que solo puede disponer de 550 000 ₴, cuando los intereses del crédito del desfase ya han superado esa cantidad. Cuando los presupuestos, las actas, las retenciones y los pagos a los subcontratistas se mantienen solos en un mismo sitio, el beneficio disponible pasa a ser una cifra propia — justo para eso los dueños de pequeñas y medianas empresas usan Finmap: para ver el panorama financiero y no reunirlo a final de mes.
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Preguntas frecuentes sobre las finanzas de la contrata general
¿Por qué hay beneficio y en la cuenta no está?
Porque el cliente retiene parte del presupuesto. Con una facturación de 47 600 000 ₴, la retención de garantía del 5% son 2 380 000 ₴, y el 10% de las obras sin firmar otros 1 360 000 ₴. En total, en manos de los clientes hay 3 740 000 ₴, o sea el 87,2% del beneficio neto del año.
¿Qué es el beneficio disponible y cómo se calcula?
Coge el beneficio neto y réstale todas las retenciones que aún no han vuelto. Aquí son 4 290 000 ₴ menos 3 740 000 ₴, es decir 550 000 ₴, el 12,8% de lo devengado. Es justo esa cifra la que responde a si se pueden pagar primas este mes.
¿Se puede negociar con el cliente una retención menor?
A veces sí, pero no conviene contar con ello. En esta empresa, de catorce clientes aceptó uno, y después de seis obras juntos. Para el resto, el 5% de garantía y los 45 días de pago son condición de la licitación, no materia de negociación.
¿Por qué el contratista principal no retiene la garantía a los subcontratistas?
Porque el subcontratista puede negarse y eso no le cuesta nada. No tiene compromisos de licitación ni responde ante el cliente, así que se va con quien pague sin retenciones, diez días después de entregar su parte.
¿Cuánto costaría retener un 5% en la subcontrata?
La retención daría 1 666 000 ₴, pero los subcontratistas pidieron por ello subir el precio un 3%, o sea 999 600 ₴ cada año. Ese mismo dinero al tipo del 20% cuesta 333 200 ₴, así que la jugada sale tres veces más cara que su provecho.
¿Cómo se calcula si el encarecimiento de la subcontrata está justificado?
Compáralo con el coste del dinero, no con el importe de la retención. El límite de equilibrio aquí es el uno por ciento: eso es lo que vale un año de uso de 1 666 000 ₴ al tipo del 20%. Todo lo que pase de ahí es un gasto permanente en lugar de un desplazamiento en el tiempo.
¿Por qué el crédito del desfase sale tan caro respecto al beneficio?
Porque el desfase es estructural, no casual. El cliente paga 45 días después del acta y el subcontratista, 10 días después de entregar; esos 35 días los financia el contratista principal. Una línea de 2 800 000 ₴ al 20% da 560 000 ₴ de intereses, más que todo el dinero disponible.
¿Qué hacer si la retención no se puede anular ni trasladar?
Mete su coste en el precio para el cliente. Si el dinero se queda un año al tipo del 20%, ese coste se calcula con la misma precisión que el riesgo de retraso del calendario, y tiene el mismo derecho a estar en el presupuesto. Lo demás es llevar dos líneas en lugar de una: beneficio neto y disponible.
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