Generalny wykonawca: zysk, którego nie ma na koncie

„Księgowa przynosi mi raport: Valentyn, cztery miliony dwieście dziewięćdziesiąt tysięcy na czysto, najlepszy rok. Mówię jej: dobrze, wypłacamy premie. A ona: tylko że w kasie jest pięćset pięćdziesiąt. Reszta siedzi u inwestorów”.

Valentyn Kramar prowadzi firmę generalnego wykonawstwa w Boryspolu. Lokale handlowe, niewielkie magazyny, przebudowy — obiekty od dwóch do pięciu milionów. Dziewiętnaście lat w budownictwie, ostatnie sześć na swoim. Jedenastu inżynierów na etacie, wszystkie roboty budowlane u podwykonawców. Firma jest rentowna i co roku bierze więcej obiektów niż w poprzednim.

Czternaście obiektów w roku

W ostatnim roku firma przeprowadziła 14 obiektów. Średni kosztorys to 3 400 000 ₴, razem obrót 47 600 000 ₴.

To nie mały biznes i nie duży. To typowy regionalny generalny wykonawca, który wygrywa przetargi u inwestorów średniej ręki i wykonuje roboty cudzymi rękami.

Przez dziewiętnaście lat Valentyn przeszedł drogę od majstra do właściciela i większość tego czasu pracował u tych, którzy mieli sprzęt. Własną firmę zbudował odwrotnie: bez ani jednej koparki, zato z działem przetargowym i jedenastoma inżynierami. To daje elastyczność, której nie mają ci, którzy trzymają park maszyn.

Generalne wykonawstwo to nie budowanie, a zobowiązanie

Valentyn nie ma ani brygad, ani węzła betoniarskiego, ani żurawia. Ma kosztorysantów, inżynierów nadzoru, uprawnienia, doświadczenie i zdolność podpisania umowy, w której odpowiada przed inwestorem za wszystko. Wszystko fizyczne robią inni.

• podwykonawstwo: 33 320 000 ₴, czyli 70% obrotu
• własne koszty bezpośrednie: 7 140 000 ₴, to 15%
• koszty stałe: 2 850 000 ₴
• zysk netto: 4 290 000 ₴

Dla generalnego wykonawstwa taka struktura jest normalna. Siedemdziesiąt procent kosztorysu idzie do tych, którzy kładą cegłę i ciągną instalacje, a generalny wykonawca żyje z różnicy między ceną dla inwestora i ceną podwykonawcy, minus własne koszty organizacji.

Właśnie dlatego generalne wykonawstwo wygląda z boku na łatwy biznes. Nie ma parku maszyn, który trzeba obłożyć pracą, nie ma brygad, którym trzeba płacić w martwym sezonie, nie ma magazynu. Są umowy, podpisy i odpowiedzialność.

Kto naprawdę wykonuje robotę

Podwykonawców Valentyn ma około dwudziestu, a z dziesięcioma pracuje latami.

Oni nie biorą udziału w przetargu, nie czytają specyfikacji inwestora, nie rozmawiają z nadzorem i nie podpisują protokołu odbioru obiektu. Ich praca jest prosta i zrozumiała: przyszli, zrobili swój odcinek, dostali pieniądze, poszli na następny obiekt.

I ze swojej strony mają rację. Podwykonawca nie dostaje tych dziewięciu procent, które dostaje generalny wykonawca, więc i ryzyko inwestora go nie dotyczy. On sprzedaje robotę, a nie gwarancję na nią.

„Mój podwykonawca nie zna słowa „kaucja“. Zrobił dach, oddał mi go, i po dziesięciu dniach trzeba mu zapłacić. Nie po czterdziestu pięciu, nie po protokole z inwestorem, nie z potrąceniem na gwarancję. Po dziesięciu”.

Rok w liczbach

Dziewięć procent na czysto. Dla generalnego wykonawstwa to przyzwoity wynik i Valentyn dwa lata pokazywał ten wiersz jako dowód, że firma wyszła na stabilny poziom.

Raport jest zrobiony bez zarzutu. Wszystkie pięć wierszy zeszło się z protokołów, kosztorysów i wyciągów bankowych, i każda kontrola potwierdzi każdy z nich. On po prostu pokazuje to, co naliczono, a nie to, co dostępne, bo dokładnie do tego służy.

Dziewięć procent generalnego wykonawcy

Warto powiedzieć, że te dziewięć procent są uczciwie zarobione. Generalny wykonawca bierze na siebie to, czego nie bierze nikt inny na budowie: poślizgi harmonogramów podwykonawców, zmiany w projekcie od inwestora, uwagi nadzoru, wypadki, pogodę i terminy.

Różnica między kosztorysem i sumą podwykonawstwa to opłata za ryzyko. Pytanie nie brzmi, czy jest zasłużona. Pytanie brzmi, gdzie ona leży.

Czym jest kaucja

W każdej umowie z inwestorem są dwa punkty, które Valentyn podpisywał sześć lat, nie przyglądając się im szczególnie.

Pierwszy: inwestor zatrzymuje 10% kosztorysu do podpisania protokołu odbioru obiektu. Drugi: po protokole inwestor zatrzymuje jeszcze 5% na dwanaście miesięcy okresu gwarancji.

Sześć lat te dwa punkty wydawały się Valentynowi formalnością. W dokumentacji przetargowej stoją obok dziesięciu innych warunków, nikt ich nie negocjuje, a wszyscy konkurenci podpisują to samo. Norma branżowa przestaje wyglądać na decyzję finansową właśnie dlatego, że jest normą.

Kaucja nie jest wpisana w koszt własny

Te 5% nie są kosztem. Nie zmniejszają zysku i nie pojawiają się w żadnym wierszu raportu, bo formalnie są to po prostu pieniądze, które przyjdą później. Księgowość widzi wykonaną robotę, wystawiony protokół i należność — wszystko poprawnie.

Zysk naliczony. Pieniędzy nie ma.

Gwarancyjne pięć procent

Pięć procent od 47 600 000 ₴ to 2 380 000 ₴.

Ta kwota leży u inwestorów przez cały rok gwarancyjny. Część wróci po kilku miesiącach, część na końcu, część po sporze o to, czy pęknięcie w wylewce jest przypadkiem gwarancyjnym.

Rok gwarancyjny nie zaczyna się jednocześnie dla wszystkich obiektów. Startuje od daty protokołu, więc w każdym momencie u inwestorów leżą kaucje z obiektów oddanych w ciągu ostatnich dwunastu miesięcy. Kwota praktycznie nie spada — zmienia się tylko jej skład.

Kaucja gwarancyjna to 55,5% rocznego zysku netto.

Kaucja do odbioru

Teraz druga część. Na koniec roku cztery obiekty z czternastu nie są podpisane: jeden czeka na przyłączenie, dwa na uwagach, jeden już miesiąc nie może zebrać komisji inwestora.

Dziesięć procent od ich kosztorysów to 1 360 000 ₴.

Warto powiedzieć, że żaden z tych czterech inwestorów nie jest problemowy. Wszyscy są wypłacalni, wszyscy płacili wcześniej, żaden nie podważa roboty. Opóźnienie to nie konflikt, a zwykły porządek rzeczy, i właśnie dlatego nikomu nie wywołuje niepokoju.

Zysk i dostępne pieniądze to różne wiersze

Te 10% wrócą szybciej od gwarancyjnych, zwykle w ciągu dwóch, trzech miesięcy po podpisaniu. Tylko że podpisanie nie zależy od Valentyna: zależy od tego, kiedy inwestor zbierze ludzi i znajdzie czas. Do tego momentu pieniądze liczą się jako zysk i leżą w cudzej kasie.

Ile leży u inwestorów

• gwarancyjne 5%: wracają w ciągu 12 miesięcy po protokole
• kaucja do odbioru 10%: wraca po dwóch, trzech miesiącach od podpisania
• żadna z dwóch nie jest kosztem i nie zmniejsza zysku w raporcie
• obie leżą w cudzej kasie, dopóki liczą się jako zarobek

Trzy miliony siedemset czterdzieści tysięcy z czterech milionów dwustu dziewięćdziesięciu. Osiemdziesiąt siedem procent zarobku fizycznie leży poza firmą.

Osiemdziesiąt siedem procent to nie awaria i nie oznaka złego zarządzania. To arytmetyka dwóch stawek procentowych: pięciu i dziesięciu od obrotu przeciw dziewięciu od tego samego obrotu. Dopóki kaucje razem przewyższają marżę generalnego wykonawcy, dostępny zysk zawsze będzie mniejszą częścią naliczonego.

Co zostaje w ręku

Dostępny zysk to 550 000 ₴. To 12,8% tego, co pokazuje raport.

Liczba lustrzana to 87,2%: dokładnie tyle naliczonego zysku leży poza firmą. Dostępne 12,8% Valentyn nazywa najuczciwszym wierszem całego raportu, bo tylko one odpowiadają na pytanie, co firma może zrobić w tym miesiącu.

„Pierwszy raz zobaczyłem to, kiedy chciałem kupić barakowóz za trzysta tysięcy. Otwieram konto — pieniędzy nie ma. Otwieram raport — cztery miliony. Dwa tygodnie nie umiałem sobie wytłumaczyć, jak to się ze sobą godzi”.

Najbardziej nieprzyjemna nie jest tu sama liczba, a to, że rośnie razem z biznesem. Więcej obiektów to więcej kaucji, a dostępna część zostaje taka sama.

Valentyn sprawdził, czy to cecha jego firmy. Pogadał z dwoma znajomymi generalnymi wykonawcami tej samej skali — u nich jest to samo, z dokładnością do procenta. Różnica tylko w tym, że jeden z nich o tym wie, a drugi do dziś uważa, że po prostu wiecznie brakuje mu obrotowych.

Kredyt na lukę

Jest jeszcze trzecia warstwa i ona jest najdroższa.

Inwestor płaci 45 dni po podpisanym protokole. Podwykonawca chce pieniędzy 10 dni po oddaniu swojego odcinka. Różnicę finansuje generalny wykonawca, a finansuje ją linią kredytową.

Trzydzieści pięć dni różnicy na każdej płatności — a tych płatności są w roku dziesiątki, bo obiekty idą nie po kolei, a nakładają się na siebie. W każdym momencie w robocie są cztery, pięć odcinków, za które podwykonawcom już zapłacono, a od inwestora jeszcze nie wpłynęło.

Linia u Valentyna to 2 800 000 ₴ przy 20% w skali roku. Daje to 560 000 ₴ odsetek rocznie.

Koszt pieniędzy liczy się stawką, a nie przeczuciem

Postawmy dwie liczby obok siebie. Dostępny zysk to 550 000 ₴. Odsetki od kredytu to 560 000 ₴.

Odsetki za rok przewyższają wszystko, co firma może wydać.

Odsetki w wysokości 560 000 ₴ to 13,1% rocznego zysku netto i 1,02 raza więcej niż wszystkie dostępne pieniądze. Czyli firma faktycznie oddaje bankowi trochę więcej, niż może wydać na siebie.

Dlaczego podwykonawca dostaje wszystko

Logiczne pytanie: jeśli inwestor zatrzymuje pieniądze generalnemu wykonawcy, dlaczego generalny wykonawca nie zatrzymuje ich podwykonawcy?

Podwykonawca nie zgadza się na to, na co zgadzasz się ty

Bo podwykonawca może powiedzieć nie. Nie ma zobowiązań przetargowych, nie ma uprawnień na cały obiekt i nie ma strachu o reputację u inwestora, którego nigdy nie widział. Ma brygadę, którą trzeba czymś zająć w przyszłym tygodniu, i pójdzie do tego, kto płaci bez potrąceń.

Valentyn sześć lat podpisywał jedne warunki z inwestorami i zupełnie inne z wykonawcami. W tym właśnie polega biznes generalnego wykonawstwa, tylko nikt nie nazywa tego finansowaniem.

Co próbowano wcześniej

„Próbowałem dogadać się z inwestorami na trzy procent zamiast pięciu. Jeden się zgodził, i to dlatego, że zrobiliśmy razem sześć obiektów. Reszta powiedziała, że to standard branży, i mieli rację — to naprawdę standard”.

• obniżyć procent gwarancyjny: udało się z jednym inwestorem z czternastu
• żądać szybszej zapłaty: 45 dni to warunek przetargu, nie przedmiot targu
• ubezpieczyć zobowiązania gwarancyjne: ubezpieczyciel chce więcej, niż kosztuje kredyt
• brać mniej obiektów: dostępna część się nie zmienia, bo jest procentowa

Wszystkie cztery warianty Valentyn przebrał i żaden nie dał wyniku, bo wszystkie próbowały zmienić warunki inwestora. Zostawał piąty, do którego długo nie chciał iść.

Piąty wariant jest nieprzyjemny właśnie tym, że jest jedynym działającym. Wszystkie wcześniejsze próbowały zmienić zachowanie inwestora, czyli tego, kto jest w umowie silniejszy. Ten — zmienić zachowanie podwykonawcy, czyli tego, kto jest słabszy, i Valentyn dobrze rozumiał, jak to wygląda.

Zatrzymywać z podwykonawstwa

Jeśli zatrzymywać 5% podwykonawcom, da to 1 666 000 ₴.

Kwota zamyka 70% własnej kaucji gwarancyjnej. Wygląda to na oczywiste rozwiązanie: ryzyko, które generalny wykonawca ponosi przed inwestorem, rozkłada się na tych, którzy to ryzyko faktycznie tworzą.

Valentyn zapytał dziesięciu swoich podwykonawców. Odpowiedź była jednakowa.

Dlaczego to kosztuje drożej

Wszyscy dziesięciu powiedzieli, że tak pracować można. Pod warunkiem, że cena podniesie się o trzy procent.

Tu ważne jest nie pomylić dwóch liczb o różnej naturze. Jedna z nich to jednorazowe przesunięcie pieniędzy w czasie, które samo w sobie nic nie jest warte. Druga to stałe zwiększenie kosztu własnego każdego następnego obiektu, które nie zniknie i w przyszłym roku.

Kaucja to przesunięcie w czasie, podrożenie to na zawsze

Trzy procent od 33 320 000 ₴ to 999 600 ₴ co roku. A kaucja kosztem nie jest: pieniądze i tak wrócą podwykonawcy po roku, więc generalny wykonawca dostaje tylko możliwość korzystania z nich przez ten rok.

Ile kosztuje taka możliwość? Przy stawce 20% rok korzystania z 1 666 000 ₴ kosztuje 333 200 ₴.

Czyli Valentyn miał zapłacić 999 600 ₴ za to, co warte jest 333 200 ₴. Trzy razy drożej.

Nadpłata wyniosłaby 666 400 ₴ w roku — różnicę między podrożeniem i realnym kosztem pieniędzy. Przez trzy lata to więcej, niż firma zarabia w roku dostępnymi pieniędzmi.

Progowe podrożenie to tutaj jeden procent. Podwykonawcy prosili o trzy.

„Jeden z nich powiedział mi prosto: Valentyn, ja ci nie jestem bankiem. Chcesz moje pieniądze na rok — zapłać za nie. I miał rację, tylko poprosił trzy razy więcej od ceny rynkowej”.

Co zmienił Valentyn

„Nie zacząłem zatrzymywać. Ale przestałem uważać, że mam cztery miliony zysku. Mam pięćset pięćdziesiąt tysięcy zysku i trzy siedemset czterdzieści należności, które kiedyś przyjdą. To zupełnie inna rozmowa z samym sobą”.

Dostępny zysk to osobna liczba w raporcie

Główna zmiana nie była w umowach, a w raporcie. Valentyn dodał do niego wiersz, którego tam nie było: ile z zarobku jest fizycznie dostępne i kiedy wraca reszta.

• w raporcie są teraz dwa wiersze: zysk netto i zysk dostępny
• każda kaucja ma datę spodziewanego zwrotu
• decyzje o premiach i zakupie sprzętu podejmuje się po dostępnym, nie po netto
• w kosztorysie dla inwestora siedzi koszt pieniędzy na okres kaucji

Czwarty punkt jest prawdziwą odpowiedzią. Jeśli kaucji nie da się ani skasować, ani przełożyć na podwykonawcę, trzeba ją policzyć i postawić w cenie dla inwestora — tak samo, jak stawia się tam ryzyko poślizgu harmonogramu.

Koszt własny nie wzrósł. Wzrosła tylko cena w kosztorysie, i to o wielkość, którą Valentyn w każdej chwili potrafi nazwać i uzasadnić przed inwestorem.

Pieniądze nie znikają — ty ich po prostu nie widzisz

„Dziewiętnaście lat patrzyłem na wiersz zysku netto i uważałem, że to pieniądze. Okazało się, że to obietnica pieniędzy z różnymi datami. A premii i sprzętu nie kupuję obietnicami”.

W firmie Valentyna nie zmieniły się ani warunki inwestorów, ani stawki podwykonawców, ani struktura kosztorysu. Obrót tak samo 47 600 000 ₴, netto tak samo 4 290 000 ₴, gwarancyjne tak samo pięć procent. Zmieniło się tylko tyle, że teraz obok zysku stoi druga liczba — i właśnie ona decyduje, na co firma może sobie pozwolić w tym miesiącu.

Jak zobaczyć to na własnych budowach

Wszystko wyżej stoi na jednym wierszu, którego nie ma w rachunku zysków: ile z zarobku fizycznie leży u inwestorów i do jakiej daty. Dopóki kaucje gwarancyjne i kwoty zatrzymane do odbioru nie są wydzielone osobno, generalny wykonawca widzi 4 290 000 ₴ na czysto i nie widzi, że rozporządzać może tylko 550 000 ₴ — a odsetki od kredytu na lukę już tę kwotę przekroczyły. Kiedy kosztorysy, protokoły, kaucje i płatności dla podwykonawców trzymają się w jednym miejscu same, dostępny zysk staje się osobną liczbą — właśnie dlatego właściciele małych i średnich firm używają Finmap: żeby widzieć obraz finansowy, a nie składać go na koniec miesiąca.

Przeczytaj także

• Rentowność w firmie budowlanej: licz ją za dzień pracy ekipy, nie za cały kontrakt
• Hurt z odroczeniem: zysk na papierze, pieniędzy brak

Podstawa tematu: Rachunkowość zarządcza wyjaśniona: czym jest i po co właścicielowi firmy