Import : la facture n'est pas le coût

« J'ai vérifié le markup trente fois et le coût de revient pas une seule. Je croyais qu'il était écrit sur la facture fournisseur »

Oleh Tkachuk importe de l'outillage à Loutsk depuis huit ans et le revend dans les régions de l'ouest. Ses clients sont des magasins de matériaux, quelques ateliers et des équipes de chantier. L'assortiment tient en trois groupes : outillage électrique, outillage à main et consommables.

L'affaire paraissait transparente. Il y a un prix fournisseur, un markup, un prix de rayon. Pendant ces huit ans, Oleh s'est tenu à ce schéma.

L'automne dernier, la comptable lui a montré le calcul par groupe. Il s'est avéré que sur les consommables il gagnait nettement moins qu'il ne pensait. Le pire, c'est que l'erreur se répétait à chaque livraison.

Ce que dit la facture

La facture fournisseur est le document le plus commode de toute l'opération. Elle arrive la première, elle est en euros et elle porte déjà le prix à l'unité.

C'est d'elle qu'on tire le markup. Presque tous les importateurs font ainsi au départ, et les premières années cela marche.

Le problème, c'est que la facture décrit la marchandise dans l'entrepôt du fournisseur. Jusqu'à votre rayon, elle n'est pas encore arrivée.

Entre ces deux points se tiennent le fret, les droits de douane, le commissionnaire et le temps. Chaque poste a un prix, et aucun n'est le même pour tout l'assortiment.

La facture, c'est le prix à l'origine. Le coût de revient, celui de votre entrepôt.

Tant que l'assortiment est homogène, l'écart entre ces deux chiffres reste stable. On peut le garder en tête comme un seul pourcentage.

Dès que le tarif mélange des groupes de physique différente, le pourcentage cesse d'être unique. C'est ce qui est arrivé à Oleh la troisième année.

Il a alors ajouté les consommables pour garder le client sur l'assortiment complet. La décision était bonne pour les ventes et est passée inaperçue en comptabilité. Le markup est resté celui des perceuses.

Ce qui arrive à l'entrepôt

Oleh a écrit tout ce qui arrive à la marchandise de l'usine jusqu'à l'entrepôt de Loutsk.

• Le prix de la facture, converti au cours du jour de paiement
• Le fret maritime et routier jusqu'à l'entrepôt
• Les droits de douane — 10% de la valeur en douane
• Les services du commissionnaire en douane et le dédouanement

La taxe sur la valeur ajoutée n'entre pas dans cette liste. Elle est récupérée, donc on ne la met pas dans le coût. En caisse elle se sent ; dans le coût, non.

Le cours au moment de la livraison était de 46,50 ₴ l'euro. Oleh a pris celui-là, car il avait payé le fournisseur avant le chargement. Le cours du jour de vente ne change plus rien : l'argent est sorti avant.

C'est un détail comptable important. Le coût de revient se fige au moment du paiement, pas au moment de la vente.

Les importateurs réévaluent souvent leur stock au cours du jour. Il en sort un chiffre joli, sans rapport avec l'argent sorti de la caisse.

Oleh a évité cette erreur par hasard. Sa comptable fixait toujours le cours du paiement, parce qu'il était plus simple de pointer avec la banque.

Le confort comptable a sauvé l'exactitude du calcul. Cela arrive rarement et il ne faut pas compter dessus.

Trois groupes de marchandise

Les groupes ne diffèrent pas seulement par le prix, mais aussi par la physique. Et c'est la physique qui crée l'écart de coût auquel Oleh ne pensait pas.

L'outillage électrique est cher et compact : le carton d'une perceuse pèse peu et vaut beaucoup. L'outillage à main est bon marché et volumineux. Les consommables sont menus, bon marché et partent en grands lots.

La livraison comptait 500 unités d'outillage électrique, 4 000 à main et 10 000 consommables. En argent, cela fait 5 487 000 ₴ de facture.

« Je tenais les consommables pour le plus rentable. Ce sont eux qui ont le plus gros pourcentage de markup et qui tournent le plus vite »

Les deux affirmations étaient vraies. La conclusion qu'il en tirait, non.

Une rotation rapide et un gros pourcentage de markup sur la facture ne font pas une grosse marge. Ils disent seulement que l'argent bouge souvent.

La quantité et le prix vont en sens contraires

De l'outillage électrique, 500 pièces à 92 €. Des consommables, 10 000 pièces à 4 €.

En argent de facture, les groupes se valent. En mètres cubes, non.

L'outillage électrique prend le moins de place dans le conteneur des trois groupes. L'outillage à main, le plus.

C'est cet écart qui décide de la façon dont tombe le fret. Le conteneur se vend au volume, pas à la valeur de son contenu.

Le transporteur ne demande pas ce qu'il y a dans le carton. Il demande combien de cartons et de quelle taille.

Cela rend le fret prévisible pour la planification et injuste pour les groupes bon marché.

Le fret compte le volume

Le transporteur prend de l'argent pour la place dans le conteneur, pas pour la valeur de la marchandise. Peu lui importe ce qu'il y a dedans : des perceuses ou des mèches.

Du coup le fret tombe bien plus lourd sur les lignes bon marché et volumineuses que sur les chères et compactes. La logique de répartition est simple ; les conséquences, non.

À l'unité, cela a donné ceci : 22 ₴ sur l'outillage électrique, 28 ₴ sur l'outillage à main et 14 ₴ sur les consommables.

Pour un outil électrique à 4 278 ₴, vingt-deux hryvnias sont peu de chose. Pour des consommables à 186 ₴, quatorze hryvnias sont une part sensible.

En pourcentage, c'est un demi-point contre sept et demi. Quinze fois d'écart sur la même livraison.

Oleh ne l'a pas vu pendant huit ans, car le fret arrivait en un seul reçu pour tout le conteneur. Dans les fiches de stock, il n'entrait jamais.

Ce montant partait en charges de la période, pas dans le coût de la marchandise. Formellement c'est admis ; en pratique, c'est là que naît l'angle mort. La dépense se voit en total et ne se voit pas par groupe.

Le fret ignore la valeur. Il compte des mètres cubes.

Les droits comptent la valeur

Les droits de douane marchent à l'inverse. Ils se prennent en pourcentage de la valeur en douane, c'est-à-dire de la facture avec le fret.

Le taux est le même pour les trois groupes : 10%. L'écart ne vient pas du taux, mais de la base sur laquelle on l'applique.

En hryvnias à l'unité, cela fait 430 ₴ sur l'outillage électrique, 40 ₴ sur l'outillage à main et 20 ₴ sur les consommables.

Ici tout va à l'envers. Le cher paie plus, le bon marché moins.

Deux forces tirent en sens contraires, mais elles ne s'équilibrent pas. Le résultat sort différent quand même.

Deux postes se calculent selon des principes différents et tombent différemment sur les groupes. Le fret appuie sur le bon marché, les droits sur le cher. C'est pourquoi un surcoût unique n'existe pas.

430 ₴ de droits et 4 278 ₴ de facture

Les chiffres se ressemblent par le début, mais l'un est dix fois plus petit que l'autre. Dans la conversation, on les confond sans arrêt.

Coût de revient par groupe

Oleh a additionné les quatre postes et a obtenu le coût de revient rendu entrepôt. Ce tableau, il le met à jour chaque fois qu'arrive la facture du commissionnaire.

Sur toute la livraison, la facture a fait 5 487 000 ₴. Le fret a ajouté 263 000 ₴, les droits 575 000 ₴, le commissionnaire 31 000 ₴.

Le fret et le commissionnaire paraissent modestes à côté de la facture. Ce sont les droits qui ajoutent le plus des trois.

Mais en calcul par groupe, le tableau change. Sur les consommables le fret pèse plus que les droits ; sur l'outillage électrique, c'est l'inverse.

C'est pourquoi regarder les totaux ne suffit pas. Ils sont vrais et n'expliquent rien sur ce que gagne chaque groupe.

Au total, la marchandise est rendue entrepôt à 6 356 000 ₴. C'est 869 000 ₴ de plus que la somme de la facture, sur laquelle Oleh calculait son markup pendant huit ans. Sur l'année, l'écart fait 3 476 000 ₴.

Le surcoût n'est pas égal

Maintenant l'essentiel. Le surcoût sur la facture est sorti différent pour chaque groupe, et l'écart entre eux s'est révélé plus grand que n'importe quelle remise du fournisseur.

L'outillage électrique a renchéri de 10,7%. L'outillage à main de 18,8%. Les consommables de 19,4%.

Ces pourcentages, Oleh les a vus pour la première fois. Avant, la logistique vivait dans sa tête comme un seul chiffre : environ dix pour cent.

Les dix pour cent étaient vrais exactement pour un groupe sur trois. Pour les deux autres, l'erreur allait presque au double, et c'étaient justement ces deux-là qui donnaient la plupart des pièces de la livraison.

L'écart va presque au double. Et il ne dépend ni du fournisseur ni de la négociation.

« Je négociais deux points de remise sur la facture. Et neuf points d'écart étaient couchés dans le conteneur »

Il dépend de ce que pèse et occupe la marchandise par rapport à son prix. Le changer est impossible : c'est une propriété du produit, pas des conditions du contrat.

« Je pensais que la logistique était un pourcentage de l'achat. Elle s'est révélée un pourcentage du volume »

La marchandise bon marché coûte plus cher à transporter. En pourcentage, pas en hryvnias.

Cette règle vaut dans n'importe quel import. Matériaux, vaisselle, droguerie : partout où le tarif mêle le cher et le bon marché.

Plus l'éventail des prix est large dans l'assortiment, plus un markup unique se trompe.

Chez Oleh, l'éventail allait à vingt-trois fois : de 4 € à 92 € l'unité. Avec un tel éventail, un markup identique ne peut pas être juste.

Le markup naïf

Pendant huit ans, Oleh posait un markup de 50% sur la facture. La règle était la même pour tous les groupes et commode pour les commerciaux.

Dans sa tête, cela voulait dire une marge d'environ un tiers du chiffre d'affaires. C'est sur ce tiers qu'il planifiait ses charges et regardait la croissance.

L'arithmétique est simple : un markup de 50% sur le coût donne 33,3% de marge dans le prix. C'est ainsi qu'on compte dans le détail.

La formule est juste et bien connue. Le problème n'est pas là.

Mais le markup tenait non pas sur le coût, mais sur la facture. Entre ces deux bases, Oleh avait de dix à dix-neuf points.

Le markup et la marge ne sont pas le même chiffre

Le markup se calcule depuis le coût. La marge, depuis le prix de vente.

Les confondre est facile, et l'erreur va toujours au profit du vendeur dans l'imagination et à son détriment en caisse.

Un markup de 50% sonne comme la moitié. La marge, elle, sort à un tiers, et seulement si la base est juste.

La marge réelle

Aucun groupe n'a donné un tiers. Le plus proche a été l'outillage électrique, à 26,2%, et justement parce que sa logistique est la plus légère.

Les consommables, qu'Oleh tenait pour les plus rentables, ont donné 20,4%. La forte rotation créait un sentiment de bénéfice qui n'y était pas.

L'écart entre l'idée et le fait fait presque treize points de pourcentage.

« Le plus amer, c'est que l'erreur était stable. Huit ans de suite dans le même sens »

Une erreur stable est plus dangereuse qu'une erreur de hasard. Elle ne crée pas de surprises et n'attire donc pas l'attention.

L'affaire, pendant ce temps, tournait et rapportait. Simplement moins qu'elle pouvait, et pas là où il croyait.

C'est ce qui rend ces erreurs si durables. Elles ne cassent pas l'affaire, elles la rongent seulement pendant des années.

50% de markup, ce n'est pas 50% de marge

Un markup de 50% donne au mieux un tiers de marge. Chez Oleh, il en donnait un cinquième.

Deux pourcentages qui sonnent pareil veulent dire un argent tout différent.

Le markup qu'il faut vraiment

Oleh a retourné la question. Quel markup sur la facture donne de vrais 33,3% de marge dans le prix ?

La réponse est sortie différente pour chaque groupe.

Le calcul est simple : le prix nécessaire est le coût divisé par deux tiers. Ensuite il reste à le comparer à la facture.

• Outillage électrique — 66,1%
• Outillage à main — 78,2%
• Consommables — 79,0%

Aucun de ces chiffres n'est 50%. Et aucune paire ne coïncide : même l'outillage à main et les consommables s'écartent.

Un markup pour tout le tarif est une décision sans calcul.

Un markup unique est commode exactement tant que l'assortiment est homogène. Ensuite il devient une façon de ne pas réfléchir.

Oleh n'est pas passé à trois markups différents de façon mécanique. Il a laissé les prix au marché, mais il connaît maintenant la marge de chaque groupe au centime.

L'année en chiffres

Oleh fait quatre livraisons par an. Ses prix réels de rayon sont plus hauts que le calcul naïf : le marché permettait davantage.

L'outillage électrique se vend à 6 200 ₴, l'outillage à main à 620 ₴, les consommables à 360 ₴.

La marge en hryvnias sort à 1 464 ₴, 178 ₴ et 138 ₴ respectivement. Le bénéfice brut de la livraison fait 2 824 000 ₴.

Les charges fixes, c'est l'entrepôt, les salaires et la livraison en Ukraine. Le bénéfice net fait 7,9% du chiffre d'affaires.

Quatre livraisons par an, c'est le rythme dans lequel vit l'entrepôt. Entre elles, le fonds de roulement dort dans la marchandise.

Chaque livraison, c'est plus de six millions de hryvnias qui sortent de la caisse d'un coup. Ils rentrent au cours du trimestre suivant, et c'est pour cela que le délai de paiement frappe si fort.

Sept et neuf dixièmes, c'est normal

Pour la distribution d'outillage, c'est un indicateur ordinaire. Le problème n'est pas sa taille, mais qu'on y arrive à l'aveugle.

Premier pas : calculer le coût

La première décision d'Oleh a été technique et lui a pris une soirée.

Il a ajouté à la fiche de stock de chaque groupe une quatrième ligne : le coût rendu entrepôt, et non le prix de la facture.

Dans la fiche il y a maintenant quatre chiffres au lieu d'un :

• Le prix de la facture au cours du jour de paiement
• Le fret à l'unité, au volume et non à la valeur
• Les droits de douane — 10% de la valeur en douane
• Le commissionnaire en douane et le dédouanement, à l'unité

Le calcul se fait une fois par livraison, quand arrive le dernier reçu : celui du commissionnaire. Jusque-là, le coût est incomplet.

Le travail prend une demi-heure pour tout le lot. Ensuite le chiffre vit dans la fiche jusqu'au conteneur suivant.

« Quatre chiffres au lieu d'un. Pendant huit ans je regardais le premier et je croyais tout voir »

Le plus dur n'a pas été de calculer, mais d'admettre que les calculs précédents étaient incomplets. Les chiffres sont venus en une soirée, l'habitude a changé plus lentement.

Deuxième pas : markup par groupe

La deuxième décision touchait au tarif et a coûté plus que la première.

Le markup unique de 50% est parti. Chaque groupe a reçu le sien, calculé depuis son propre coût.

Les prix de rayon ont à peine bougé : ils étaient déjà au-dessus du calcul naïf. C'est la base sur laquelle on les valide qui a changé.

Le principal changement était ailleurs. Oleh a cessé de donner des remises au hasard.

La remise se compte depuis la marge, pas depuis le prix

Dix pour cent de remise sur les consommables mangent la moitié de la marge de ce groupe.

Cela ne se voit que lorsque la remise se calcule depuis le coût rendu entrepôt. Depuis le prix de la facture, elle paraît sans douleur.

Les commerciaux donnaient de telles remises chaque semaine. Elles ne faisaient pas de mal tant que personne ne comptait de quoi on les retirait.

Maintenant chaque commercial a dans le tarif une limite de remise par groupe. En dessous, il faut l'accord d'Oleh.

Les mêmes dix pour cent sur l'outillage électrique laissent la plus grande part. Ce sont deux décisions qu'on ne peut pas prendre de la même façon.

Troisième pas : le délai

Le plus gros client a demandé un délai de paiement de 30 jours au lieu de l'avance. L'argument était connu : tous les concurrents travaillent ainsi.

Avant, Oleh aurait répondu tout de suite : „oui“ par peur de perdre le client, ou „non“ par prudence. Cette fois, il a calculé.

Un mois de chiffre, sur un chiffre d'affaires annuel de 36 720 000 ₴, cela fait 3 060 000 ₴.

Le chiffre est simple, mais Oleh ne l'avait jamais compté. Le délai, il l'avait toujours jugé comme une question de confiance, pas d'argent.

C'est l'argent qui se gèle en créances si l'on passe tout le chiffre en délai de paiement. Cet argent ne disparaît pas, mais il ne travaille pas non plus.

Le bénéfice net annuel, lui, fait 2 896 000 ₴.

Les deux chiffres se sont retrouvés côte à côte pour la première fois. L'un, c'est ce que l'affaire gagne en un an. L'autre, ce qu'il faudrait geler.

Après cela, la conversation avec le client a changé. Au lieu de „oui“ ou „non“ est venue une question sur la part du chiffre et sur le terme.

« Le délai aurait coûté plus que ce que je gagne en un an. Je n'ai pas refusé : j'ai calculé combien je pouvais donner »

Le délai de paiement n'est pas une concession. C'est un crédit sur votre roulement.

Un écart de 164 000 ₴

La somme gelée dépasse le bénéfice annuel de 164 000 ₴.

Oleh a donné le délai à un client sur une part du chiffre. La décision est restée la sienne, mais elle a maintenant un prix en hryvnias.

Que faire lundi

Oleh a ramené tout cela à trois gestes.

• Calculer le coût rendu entrepôt pour chaque groupe, et non pour la livraison entière
• Vérifier quel surcoût sur la facture apporte la logistique dans chaque groupe
• Avant chaque remise et chaque délai, demander combien cela coûte en hryvnias

Aucun geste n'exige un système nouveau, ni un fournisseur nouveau, ni un changement d'assortiment.

Tous les trois changent ce avec quoi le patron entre en négociation.

Les deux premiers se font une fois par livraison. Le troisième, chaque fois que le client demande une faveur.

Oleh lui-même le dit court : il n'est pas devenu plus dur en négociation, il est devenu plus précis.

Le prix que vous ne calculez pas, un autre le calcule.

L'argent ne disparaît pas — vous ne le voyez simplement pas

Dans l'affaire d'Oleh, presque rien n'a changé. Le même fournisseur, le même conteneur, les mêmes clients et le même rayon.

Un chiffre a changé dans la fiche de stock. Au lieu du prix de la facture, il y a maintenant le coût rendu entrepôt.

À travers ce chiffre, les remises, les délais et chaque livraison suivante ont une autre allure.

L'assortiment est resté le même. Ce sont les règles selon lesquelles on lui met un prix qui ont changé.

Oleh n'a pas commencé à importer moins de consommables. Il a cessé de les tenir pour le groupe le plus rentable.

Les consommables gardent le client et ferment l'assortiment. C'est leur travail, et il a lui aussi de la valeur, seulement pas celle qu'Oleh lui prêtait.

La marchandise renchérit en route. La note de la route arrive sans bruit.

Comment voir cela dans votre propre import

Tout ce qui est décrit plus haut tient sur une seule ligne : non pas la livraison en une somme, mais chaque groupe à part — avec le fret au volume, les droits de douane à la valeur et le coût rendu entrepôt. Tant que le markup est posé sur le prix de la facture, on ne voit ni que la logistique ajoute de 10,7% à 19,4%, ni qu'un mois de délai de paiement gèle 3 060 000 ₴. Quand les mêmes données se rassemblent automatiquement, on voit ce que gagne vraiment chaque groupe — et c'est exactement pour cela que les dirigeants de petites et moyennes entreprises utilisent Finmap : pour voir l'image financière au lieu de la deviner.

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